可采，创造了快速崛起的奇迹

　　在品牌林立的化妆品市场，可采可谓近年闯出的一匹黑马，可采能够有今天的成就，不能不说有点偶然。 1998年，已搏击商海多年的商人马俊开始寻找超越从前、更有远景的商业方式。经过长时间的思索和选择，他选定了眼贴膜这样一个新概念产品。于是在当年，马俊成立了四川可采实业公司。短短两年之后，它已经发展为有500多名正式员工、资产近1个亿，年销售额达到2个亿的企业。　

　　可采的早期的市场推广和脑白金的成功可以并称为近年来健康领域不可多得的经典案例，为业内人士所津津乐道。和很多刚刚涉足注重概念传播和品牌推广的化妆品和保健品行业的企业一样，四川可采实业公司最初的经营情况乏善可陈，即使产品本身和包装、价格与同类产品比无任何特色，更无优势可言，幸运的是可采公司寻到了给企业命运带来重大转机的两家战略合作伙伴广州原禾和上海素问堂，其中广州原禾签下广东、北京市场的代理权，而上海素问堂负责可采上海的总代理。经过具有多年保健品行业专业营销经验的两大代理公司的重新打造，可采产品有如脱胎换骨，变成了今天我们面前的可人模样。而代理商们八仙过海各现其能，借用保健品的营销方法施展令人眼花缭乱的营销组合拳，迅速在竞争白热化的化妆品市场打下一份江山。难能可贵的是，与一般企业通过‘’农村包围城市“逐步向中心城市渗透建立品牌的方式不同，可采 的成功就是在广州、深圳、上海、北京等中心城市率先完成的，这更让很多同行叹为观止。　

　　作为可采的主打产品眼贴膜，并不具备产品的稀缺性，很多化妆品厂家都拥有自己的类似产品，但是却从来没有厂家给予足够的重视。在人们的心目中，和皮肤护理相比，眼部护理是个很小的市场，更多的把它归类为专业护理的范畴。可采的市场机会就是在充分细分的市场基础上，准确定位，全力出击。这是可采成功的先决条件。　

　　可采的包装对产品的顺利赢得市场至关重要。 主色调为蓝色，清新、典雅，别具一格。特别是以女性半部面孔为主要表现内容，附以各种药物成分的植物形状，给人强大的遐想空间。在包装设计上的创新完全突破了化妆品包装设计的俗套，仅凭产品包装本身就可以激发人们的兴趣。可采的营销推广以概念为先导，通过向人们提示眼疲劳、黑眼圈、鱼尾纹与眼袋给人们的面部美容带来的不利影响，激发人们对眼部护理重要性的认同，在此基础上，提出了”汉方养眼“的概念，利用祖国博大精深的中医文化在人们心目中的积淀，同时利用”汉方“给人们造成的错觉，使人们联想到古代流传下的什么千年古方，凭添了浓郁的神秘感。 同时可采避免了一般化妆品通常采用的日化线通路，而是采用保健品的营销模式，把药线作为主要的通路，降低了通路进入成本。在宣传上充分借鉴脑白金的报纸软文宣传策略，通过一个个生动另类的题目吸引了爱美女性的眼球，拨动了她们的心弦。并创造了一系列的事件活动，始终牵动着大众的关注视线，在极短时间内快速引爆了市场。可采的事件营销搞的十分出色，以至于超出了代理商的意外，个别市场出现了突然断货现象，让经销商狼狈不堪同时喜出望外。

　　可采和其代理商间的亲密合作曾经让很多人羡慕不已，把他们的合作关系称之为生态联盟，没有人怀疑可采会成为全国性的知名品牌和民族骄傲。

可采还能“采”多久

　　到了2002底，可采公司除了几大中心城市的市场红红火火外，其他市场不管是自己经营的还是其他代理商运作的都没有复制同样的成功，这让雄心勃勃的公司感到不可接受。同时几大中心市场的药线也已经达到相对饱和，市场相对成熟，应该适时的转向日化线，向各大商超挺进，进一步扩大市场规模。而进入商超所要付出巨额的入场费和其他赞助费，代理商基于对风险的担心和前景的不确定，对厂家提出的这一扩张要求并不热心。作为厂商生态联盟下的厂家和商家的角色是有微妙差异的：厂家主要负责产品研究生产，只要有销售就能够保证一定的利润，卖的越多利润越多；而商家负责产品销售市场开拓，市场成功就能够获得教高的利润，但同时承担着市场开拓的全部风险。厂家希望市场越大越好，而代理商必须要考虑投入和产出的合理。因此在经历过市场开拓初期的蜜月后，双方发生了分歧。这时，可采公司面前有几条方案可以选择：一、维持现状，继续专注于上游产品开发，坚持原来的角色定位。二、维持优秀代理商的经营地位，并任其发展，同时组织自己的营销队伍加大对空白市场和弱逝市场的开发力度。三、开发新的产品，通过建立新的营销模式和营销体系与现有代理商脱钩。四、剥夺代理商的代理权，走自营道路。可采选择了第四条道路　

　　可采的成功吸引了同行的关注，一些化妆品的巨头亡羊补牢加大了眼贴膜的推广力度阻击其进一步做大，而更多的小厂家则采取跟进策略开发出一些甚至包装都类似的产品，在可采的既得市场如药线进行蚕食。有的药店并排贴着两张海报，一张是可采的，另外一张不仔细看也是可采的。前有虎后有狼，既要进攻又要防御，可采的生存环境变的恶劣了。在2003年初期，可采商贸公司完成了代理商的市场接管工作，而在交接过程中市场出现了一段空白期，不仅没有任何的推广工作，大多数的药店都出现了断货现象。当可采公司的产品重新上架时，饥饿的市场出现了强烈反弹，没有做任何推广的情况下，销量迅速上升，来了个开门红，一切都预兆着美好的未来。可采为了迎接接管大城市的光荣使命，做了不可谓不精心的准备：利用高薪吸引了一批具有营销实战能力并在知名公司有从业经历的营销精英，组成了专业的营销队伍，并建立了完善严格的管理制度。他们工作的首要使命是向更具发展空间的日化线扩张，向具有无穷魔力的大卖场挺进。随着沃儿玛、家乐福等大卖场的不断进入，日化线的销量不断攀升，而药线的销量却节节下滑，有的药店原来一月能够卖几十盒，现在却下降到几盒。同时各市场的整体销量与以前相比也不断下滑，如深圳市场“解放前”每月销量经常保持在百万左右，而目前则下降到五、六十万的水平。是产品进入了衰退期还是还是营销出现了问题？由昔日灿烂的明日之星到今天步履蹒跚的迟暮老人，原因症结何在？  

　　通过对可采公司市场行为的观察分析，很多人认为主要是品牌运做出现了偏差，身处当今市场经济的浪潮中，连小品演员赵本山都要“把自己的名牌做成品牌”，品牌对企业和产品的重要意义不言而喻。然而科学的品牌管理却是一门精深的大学问，很多人因不谙此道而吃了苦头。品牌是一种名称、图案、术语、文字、标记、符号，或是他们的组合，用以识别消费者或消费群体的产品或者服务，并使之与竞争对手的产品或者服务加以区别。品牌的运做过程包括品牌的打造、传播，提升，维护和扩张等。可采产品的初期品牌打造和传播都极为出色，但在后期的品牌维护上却暗淡很多，最主要的表现为两点：一是推广传播的力度有所下降，二是广告宣传的方向有所改变。

　　也许是因袭了一般日化产品的市场操作套路，可采公司在后期的市场中对终端建设投入了教大的力量，并期望一旦打通日化线，通过品牌的价值释放销量就会有惊人的增长，但是他们忽略了一个产品价格因素，毕竟作为一个每月消费金额为300多元的中高挡产品，消费者在没有其他购买理由而仅凭购买便利的原因发生冲动购买的几率比那些几元和十几元的产品在同样情况下的几率要低的多。由于加大进入大型终端，可采用于媒体宣传和品牌传播的费用比前期大大减小。众所周知，企业对品牌的传播应该是长期一贯的，品牌可以通过自己的独特形象闯入消费者的心灵世界，但是如果不反复刺激加以强化，也可以变的慢慢暗淡，有位跨国公司的老总曾经讲过，试图通过降低广告费来增加利润，无疑于想不停挤奶，但是又不给牛喂草。比如宝洁公司的洗发水已经进入中国多年，但是我们从来没有感到它的广告投放有下降的迹象。另一点是广告的宣传方向有了改变。以往的可采广告是以通过报纸软文的形式进行产品概念和产品独特功效的宣传，而后期的硬版广告则侧重传播捆绑销售和以外惊喜只类的促销信息。，传统的营销理论认为，优惠打折之类的行为会损害品牌的形象，降低消费者的品牌自称度，而通过近年的市场实践发现，品牌宣传和促销活动的巧妙结合，是可以兼顾企业短期和长期利益，并使品牌和销量共同发展的。但是，单纯的以促销信息为主的广告肯定对品牌的建设只有伤害没有贡献！单纯的促销只能使老顾客和想买却因为价格障碍的潜在消费者产生购买行为，但却无法扩大客户群，实际上是吃过去品牌的老本儿。市场在哪里？市场在人们的心里，而不是在药店的柜台上或者商场的货架上。就象一群伐木工人面对一片原始森林，如果他们只知道乱砍猛伐而不同时植树造林的话，最终他们将处于一片童山秃岭上而无木可伐。品牌是有价值的，甚至可以用数字来量化，可采这个品牌无疑是个宝藏，但是如果忽略了品牌的维护和培育，不知道这个宝藏还能够“采”多久

用战略眼光看待品牌和厂商生态联盟

　　中国进入市场经济已达20几年，但是却经历了一轮又一轮的管理理论的的冲击波，什么名牌战略呀、规模经济呀、多元化经营等，这些理论的精髓就是很多专家也不敢称吃透了，令那些长期在一线打拼的民营企业家们更是一头雾水。很多企业家朴素的认为，自己通过能力做好一个产品，塑造一个品牌，提高企业知名度，其他的产品出来采用同样的商标，消费者也会同样追捧。进而推理，如果在企业初期，通过一定的让利吸引代理商，利用他们的网络、资金和操作经验帮我开拓市场，当牌子做大市场成熟时，借口和约到期或者经营理念不同等理由将代理商“解雇”随后，不辞辛苦亲自去收获那馋人的金黄麦穗。当然，企业家的重要使命之一就是尽量的获取更多的利润，通过在整个价值链上的不断延伸以拓展利润空间本无可厚非，关键在于任何企业拥有的资源都是有限的你的企业资源使你在生产环节最容易发挥作用，他的企业资源更容易在营销环节发挥作用，那么你们的结合就是双方都最大程度利用了自己的资源，这就叫各安天命。如果有人试图改变自己企业的角色，那么首先要转换自己的资源。在企业资源中最重要的是人才和团队，同样的事情别的企业干的好觉得没有什么大不了，但是换了自己可能真的不行。

　　在健康产品市场领域，市场操作的复杂性和风险性很大，如果厂家对代理商市场操作成功后获取教高的利润而恨恨不平甚至取而代之的话，往往结局并不美妙，比如可采公司除了两大代理商所属的四大中心城市外，其他地区，不管是自己操作的还是其他代理商操作的都不很成功，这只能得出两大代理商作用突出，而不能得出可采只适合在中心城市发展的荒谬结论。厂商和代理商的联盟关系应放在长远的和战略的高度来看待，而不是一单一单的买卖关系，当另一方试图改变合作的方式时，完全可以采用更温和、更策略的手段，毕竟人们对赵太祖的杯酒释兵权毁誉参半，而对朱元璋的火烧庆功楼则深恶痛绝。大名鼎鼎的吉林修正药业其早期也是采用代理制，慢慢建立自己的营销队伍，并最终拥有了强大的营销能力和畅销品牌-斯达舒。陕西奥星制药厂原来很小， 早期产品奥星乙肝胶囊在代理商的操作下个别省份十分成功，他们不仅没有取代代理商，而是利用代理商为其拼得的稳定收入和不断提高的知名度，把其他的产品顺利推向了市场。

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