有人说：营销，就是让销售成为多余！做销售的，听了肯定不服气。营销花架子，写写画画的，顶多装点门面；业绩是干出来，没有销售执行力，企业再好的营销策略和战略规划，都白搭！

工业品营销，也许让我们明白挺直腰杆，做有价值的客户、产品与服务；而现实的无奈，却一次次把我们逼到价格竞争与销售大战中。处在压力下，哪能不弯腰？

工业品营销，您能帮我干啥？光说不练假把式，工业品营销你该证明自己的存在价值了。

1、销售目标达成有底气

每一年的销售计划制定时，都是一场内部“争吵季”，平日里看似亲密的伙伴关系，怎么一下子剑拔弩张起来了呢？

说到底，就一个原因：销售目标达成没有底气。目标好比一面旗帜，统一各部门的行动，凝聚信心和勇气。但若无底气的虚火旺盛，同行的队伍，很难同心！

1）销售计划无底气的原因

领导心中有了一个大目标，然后演变为企业战略目标，进而落到销售人员的肩上。领导也不容易，战略、组织和流程，在脑子里过了无数遍，为的就是完成自己心中的大目标。

会议不停地开，各职能部门动员起来，把大目标分成一个个小目标：战略资源筹集、经营效率提高、成本降低。就这样，战略目标“落实”到组织经营目标中了。剩下了，就只是在市场上兑现的时候了。

于是，领导和颜悦色地找来营销和销售主管们，想听听他们对公司大目标的反应。这是一个姿态！毕竟，战略再伟大，没有销售的兑现，始终都只是纸上谈兵。销售主管们，不外乎两种反应。

第一种反应，口中连称不可能，心中其实在谈条件；第二种反应，领导您看着安排，反正我们怎么说也不管用。

领导呢，最烦第一种反应，可恰恰这种反应，最起码还有目标达成的可能。而第二种反应，好似拳头打在棉花上，没有实质性的回应，领导心里始终轻飘飘的，不踏实。

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说到这里，销售计划动静大、底气弱的原因，您也大致清楚了：

a.      从企业里面看市场外面，以为该做的做好了，就能赢得客户；

b.      计划的顺序颠倒了，应该从客户那里开始，也从那里结束；

c.       要求、资源、做法，没有很好地融合在一起。仅靠高层去撮合，或者说

服，顶多在口头上达成暂时的一致，一遇到困难，争执就会再次爆发。

d.      最难控制的销售，常常被当成一个掌中之物：多投入、多卖力，一切困

难就迎刃而解了。

决策者没有看到市场上的客户，已经分流严重：优质客户在寻找与自己匹配，甚至能引领自己的战略供应商；有潜力的客户，也在打造自己的供应链战略，选择那些与自己共成长的合作伙伴。

至于大批的弱势客户，他们不得不奔走在价格战的泥泞道路上，总是希望供应商能够为自己铺平一点道路，这完全是一种不对等的合作。你要订单是吧，那好，价格和条件就得听我的！

一口气说了四个原因，好像都在责怪工业品企业高层，这公平吗？

首先，还是挺公平的。工业品营销，体系性特别强，就像之前所说的足球赛一样，排兵布阵（组织结构）、常规打法（流程）、临场发挥（战术调整），这些要务大多由高层来谋划和决定。

足球比赛，最终结果看进球和失球。进球好比销售和利润，失球好比管理和成本。没有好的管理和成本控制，进球也就变得愈加遥远，单推给销售团队，也无济于事，反倒显出高层的不自信和不负责任。

其次，也有委屈的地方。工业品企业高层，不少人也出身于一线销售，销售状元或冠军也为数不少。可随着工作重心的转移，对一线市场和客户的了解，也就越来越少了。这个不可怕。

怕就怕在市场、客户、对手和团队，都已经变化了好几轮了，这些曾经的销售大拿们，还抱着老一套观念和打发，逼着新人走老路，哪有走得通的事情呢？

再者，工业品行业的销售人员，也要反思一下自己的打法，与企业整体做法的分分合合：

a．过于看重现实客户的现实销量，导致新客户培育不足，老客户出现波动，销售局面就会被动；

b．过于自信曾经成功的做法，有时候，难免会上升到一种活法，对于新做法就有了内心的排斥；

c．对客户类型研究不够深，凭感觉一对一琢磨客户，无法形成一个完整的行业、区域或类型客户的见解与策略，导致销售计划年年从零开始，没有好的基础，就不会有高的起点。

客户细分，看上去好似一个初级的营销策略，其实，它承载着销售计划落地的大使命。预知详情，请关注工业品营销教练叶敦明的《客户细分驱动的营销转型》咨询式培训系列。

 2）销售计划怎样长志气？

第一，工业品企业高层，对客户要有“数据＋细节”的双重认识；

第二，工业品企业战略，要扎根于市场机会与营销能力的沃土中；

第三，工业品营销部门，尽力找到战略与营销的对接之处，挺起腰杆；

第四，工业品销售队伍，开启“策略x执行”的高效销售之路；

第五，渠道为主体的企业，还要探索“经销商公司化经营”之路。

好家伙，一口气提出这么五个沉甸甸的要求，大部分工业品企业能吃得消吗？

还是那句话，一个企业转型，分成头、腰和手脚三个环节。头部最容易转，也最难转，关键在于观念，不在于知识和方法。手脚转的最快，可绝大多数为了自己的小目标，很难与企业一盘棋相符。

最好的办法，就是挺起腰杆，用好头部的资源，激发手脚的执行力，以一个局部攻坚战的大捷，带动整体战役的转机乃至胜利。

＃互动话题1：莫把销售分解搞成了资源分拆＃

销售，企业发展的出口，也是资源的入口。公司计划最终的落脚地，就是年度销售计划；而每个部门，特别是销售部门，也是年度销售计划分解的最后一站：销售人员或者经销商为最终承担者。

销售计划没往下分解一层，资源就会被分割一次，企业越大，资源分拆的就越零散。销售分解，如何防止搞成了资源分拆的把戏呢？

a．资源多做乘除法，少做加减法。目标达成，不靠资源的堆砌，而靠策略的精准与执行的有力。

b. 内部管理与外部营销的资源分配，好产品、好技术、好服务，与好营销、好品牌、好口碑一样重要，而且前者是后者的基础。

c. 企业高层要主动搭建企业战略与销售目标之间的桥，不要放手让各部门之间自行磋商或争抢，算清楚战略企图到销售落地之间的流程长短、力量丢失、配合作偏差，那么，这样看似不完美的执行力，才是真实的，

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