--读迈克尔·D·波顿力作《大话管理100年》 当美国《财富》杂志首席经济学家迈克尔·D·波顿（Mickle.D.Boton）以如椽之笔对"百年管理"进行气势不凡的评述， 在历史的收束之时，即上一个百年的"最后"时段，我们惊异地看到这位权威人士竟然将世纪之交的辉煌与荣誉给予了东方、给予了中国、给予了初生牛犊的海尔。即使从小标题，也能看出其难抑诗情："神奇来自东方"。
神奇来自东方！于是，这"最后"，站在新世纪、新百年的人入口入颔首回瞻，似乎也被神奇地转为叠合为"最近"、"最新"、"最先"。毫无疑问，备尝屈辱的中国人在长期征战落后找历程中，对先进、领先之类自然充满渴望、异常敏感。而波顿对海尔的肯定与推崇，则更多地出自公正：东方古国一旦拌擞地以睡狮初醒之态，投入数亿之从的市场经济建设热情，出一个海尔难道还意外么？！邓小平就说过："几千年了，到时侯了┉┅"

这本中译名为《大话管理100年》（Management of 100 years）的力作（顺便一提，此名远不如直译为《百年管理》更显大气、纯粹、有力度。历史，无须"大话"），波顿足足为之准备了十年。选用漫谈笔法，更便于直入人心，也更要求作者有足够的谈资。这种谈资不仅来自异乎寻常的理论功力、知识视野和锐利洞察，还来自基于此上或与此相应的娓娓道来的章法与能力。而波顿一应俱有，于是，就权威，就气派，就如愿以偿。在他笔下，那整整一百年管理创新似波峰跌宕，从泰勒的科学管理（标准管理）写起，即如石落湖潭，泛起层层涟漪，由一而从，由简而丰，将彼得·杜拉克的目标管理、乔治·埃尔顿·梅奥的人本管理、爱德华·戴明的质量管理、理查德·科克和伊恩·戈登的无为管理（服务管理）、菲利普·科特勒的营销管理、弗莱姆兹的规范管理、熊彼特的创新管理、威廉·大内的企业文化建设、彼德·圣吉的"第五项修炼"逐一托出，直至匹克尔·哈默和詹姆斯·钱皮克的"流程再造"，形成浩瀚的管理集萃，虽不免难尽其详，但清晰的线条勾勒、山登绝顶我为峰"的荦荦大气与俯临视角，全书世纪纵横，百年交错，大跨度的俯瞰中不失重点聚焦，先后涉及不同时期的10多位顶级管理学家及其11种顶级管理思想和方法，并且又相应选择并揉入10多家极具代表性、典型性、标志性的顶级企业（比如福特、通用电气、索尼、惠普、CNN、耐克、万宝路、强生、柯达、摩托罗拉、西门子、杜邦、IBM、麦当劳、海尔等），以及大体对应的10多位顶级企业家，虚实相间，骨肉一体，以"顶级"写"顶级"、以"顶级"对"顶级"，形成略带飘逸而又掷地有声、气势夺人的漫谈风格，颇具征服之效。波顿终究是波顿，他早几年就了版《颠覆美国》一书，曾被誉为"世界管理史上的分水岭"；而那郝郝有名的"学习型组织"包括"第五项修炼"的理论创新，实际上都有他的参与，正日益为全球企业界广泛采用。所以，当我们在这本全美销售量已突破700万册的新著中读到他有许多"言他人之未言"，自然多有折服。比如在第五章《无为而治》中，他对"常常被人们奉为成功的典范"的通用电气公司这样写道（在我看来，似乎唯有他"这样写道"才不易被误读作狂妄或挑剔）："虽然它的财政业绩不错，但还不够出色，甚至连它在利润和生产力方面的的进展也还不够突出。毫无疑问，在通用电气公司，人们仍可以发现一些大规模、多样化的公司中常有的风气：管理发展计划随处现；很多令人印象深刻的办事处分散在世界各地。但我认为通用公司没能做好准备发展成一家拥有万亿资产、股东价值极高的大公司。它没能大胆处理管理问题。表现在它的管理工作虽然也可称得上不错，但太多了一点儿。公司的经营核心还是管理人员而不是消费者。所以我有一个想法：如果通用电气公司想成为未来公司的发展榜样，那么它必须简化机构，把自己打散。除了将公司划分为若干个小单位外，通用电气还需要在世界各地广建分部并按标准整顿其驻和机构。"倘无足够长时间的追踪观察与思考，倘无顶极的理论素养与权威资格，何来这等谈吐？这等新意？这等理直气壮？

同其他篇章一样，波顿在最后的章即第十一章《毛虫变蝴蝶》中关于"流程再造"的阐析也同样是高屋建瓴、手起刀落的。他首先简约描述了20世纪80年代末席卷全球的经济大衰退是如何构对管理世界特别是美国企业的严峻挑战的："在全球企业经营环境迅速变化的过程中，许多遥遥领先的美国企业由于固步自封，没有能够及时采取快速变筹的措施来适应新的环境，从而丧失了昔日的优势地位"；"在这一个时期，世界上的大多数发达国家已经完成了工业化进程到信息化过程的转变，人们的需求层次逐渐提高，需求的内容日益多样化。然而，在传统的企业运行机制和组织体制的笼罩下，企业工作效率低下，无人监察，无人负责，组织僵化，这一切都严重阻碍了先进技术能力的发挥。"接着，便顺理成章引出哈默和钱皮克合著并于1993年出版的那本"创世纪的论著"《再造企业--工商业革命宣言，将其要点做了明快扼要的条分缕析，强调"企业再活动绝不是一次改良运动，而是重要的突变或改革"。他认为，完全创新的流程再造的优点在于"可以毫无顾忌地完全抛开现有流程中所隐含的全部条件，可以彻底从根本上重新思考企业开展业务的方式。采取这种方式进行灵敏度造提供了收效飞越的可能性，’全新的设计’要求我们从目标开始，逐步倒推，设计能够达到要求的流程"；而且，"除了得到全新的流程外，这种方式还会带来改变产品的结果。"最后，他概括企业再造的基本指导思想为"三个中心"，即以顾客为中心、以员工为中心、以效率和效益为中心。令人惊奇的是，当他一以贯之地需用企业案例来深入阐述和印证流程再造理论时，其线则完全投向了"东方的海尔"（美国联邦货车公司也不过随后附带提及而已）。他专辟整整一节冠以《神来自东方》之名来叙述海尔的流程再造，落笔便说："我们曾经对东方的海尔做过独立的研究，不得不叹服这个来自于东方的奇迹"。他赞许道："从OEG（日清日高）到SST（以市场链为纽带的业务流程再造），是海尔管理模式的革命性飞跃"；"海尔在张瑞敏的带领下，循序渐进地进行企业流程再造，这正是海尔能在伟大的东方古国中国长期笑傲江湖的重大原因。"

想来海尔不会由此"叹服"而轻飘，倒是国内迄今为止所习见的那些关于海尔的相当一部分评论--浅表的褒贬之论-一会显得轻飘。人云亦云不足取；包括洋人之"云"；妄自菲薄如不足取；但倘若真有真知在握、灼见在手，比你的想法要过硬得多、深刻得多，崇’佯"何妨？我们终究还处在"初级阶段"，受限于整个时代与社会年深日久的衰微与积重难返，受限于整个社会生产力发展水平的总体落后，个人即使再高明；有时也难免心有余而力不足，难免捉襟露肘，怎够得上别人那么专业、那么润熟、那么透彻、那么有底蕴、那么头头是道、那么几乎与生俱有地在血液中流淌着市场经济和法制经济的思想与观念？因此，谦恭地学习、老老实实地向外部世界学习，便是当今中国人应有的开放态度 和责任。而海尔、张瑞敏，走到今天这一步，或许比以往任 何时候都更需要思想灯塔的指引，更需要新颖高论或创见的点拨。越是规模扩张，越是做大做强，能够对应的思维规模 和远见卓识就越难寻觅。因此，天然地排斥一般化，包括低水平的捧喝，就成为一个健康向上的优强企业的"绿色"标志，成其为向社会真正负责的一种精神体现。波顿墓于对流程再造理论的透彻把握，特别是对上百年世界企业管理发展史的全景式、全程性的深知与熟请，一旦与海尔的生动创新实践相撞击，便有了不可遏制的甚至是无可比拟的精彩纷呈。他紧紧抓住。市场链。这个核心概念；将海尔的做法放在更广阔的背景上作出比较。他认为，实行市场链是海尔在流程再造方面的必须选择。他非常认同张瑞敏的运作理念与做法。他在揭示市场链对于海尔在中国加入WTO后具有多重意义包括生死取舍意义时，止不住首肯之情，赞扬海尔超前性。他说："市场链的模式与国际上流行的现代管理模式在思路上是一致的。国际上一些跨国大公司都在搞BPR（业务流程再造）工程。很多跨国大公司在与海尔交流、考察时，认为它的市场链思路很超前，这些公司自己的管理都刚刚改成这种类似的模式。"波顿太专业了，以整整 15页多的篇幅，不仅洋洋洒洒、夹叙夹议地表达了他对海尔运作模式的浓厚。兴趣与了如指掌，而且字里行间离含着很多新的思索和过人之处。他倾心于发现，倾心于鞭辟入里，倾心于振聋发馈。他有上好的研究心态，相伴着势如破竹的理论智慧则是那内在激情的燃烧！ 

哦，激情，似乎人皆有之，然而人类最匾乏的正是它；激情，唯有超俗之人、不懈地从优秀走向卓越之人，才可能真正拥有它；而有激情的人，往往最懂得赞美的力量，总乐于发掘他人之长，对先进或优异之物不吝"叹服"。波顿正是如此，一声"神奇来自东方"的惊叹，内蕴着他深深的善意、悉心探究以及富有远见的真诚期待与展望……

于此、我们再看海尔，创造"东方神奇"何尝不也是在激情？中国很多企业为什么做不大、做不强、做不象样？从一个角度看，其中致命的或许正在于短缺激情、无法持久地怀有激情，所以，常有疲态、衰象出现；一遇波折就泄气，稍有发展就自足，既经不起失败，也经不起发展。而激情不是莽撞、不是一时冲动、不是冲昏头脑。能够持续不已的激情、充沛如裕的激情，本身就有理性的滋养，就有冷静的平衡，就是一种深刻的聪颖或聪慧体现。这样的激情，在创富光荣的旗帜下应当更多一些"竞相进发"、"充分涌流"，由此才能成就出一批真正的大企业和大企业家。然而，环视左 右，由短缺激情（健康向上的激情、涌动不止的激情）而导致多种不良后果甚至崩塌的企业实在太多了。这或许正是它们无法与海尔比拟的重大差异所在。创业的激情绝不能理解为对急功近利的追逐、对诚信的放弃、对未来发展的漠视……。而张瑞敏的创业生涯从十几年前起步，始终有声有色，隔一段时日便有动人的故事或传说产出，无论是"砸冰箱"，还是"小小神童"、"星级服务一条龙"，乃至不久前的"小康专列"，都那么技高一筹、那么有感染力，从中都能看到他对市场或市场经济有着极为饱满的热忱，有着天赋般的极细腻的感悟力，而且一旦"出手"便是’下凡"。今天的海尔，在他的造就下，在他所统驭的一班人的培育下，从"毛虫"变成了"蝴蝶"，已快速成长为一个颇显水准和手笔、很有全球化性格的企业。然而；他依然儒雅，依然清醒，依然从容，依然要顽强面对各种曲折和未知；也依然将带着海尔甚至波及整个消费杜会继续向前走。他和他的海尔永远涌动着不竭的至尊至贵的创业激情，而捷报颇传（一个又一个的阶段性扩张与成功）又会不断强化这种激情！意味深长的是，今天无论你对海尔震也罢贬也罢，无论你对张瑞敏今也罢不夸也罢，几乎都无法回避或抗拒海尔、张瑞敏与我们这个"消费者主权时代"越来越祸福相依、水乳交融的夫联性和依存度以及正加速扩大着的辐射力与影响力。海尔不可遏制地加速发展着，显然已成为一种惯性、一种态势，任由什么力量都难以阻抗。而今又一步跃上了全球化的火轮，学习以全球市场为边界来配置资源，那就更非一般企业能够并肩飞翔。因此，完全可以预想，用不了多久，或者再往前走到一定地步，能否以及如何认知海尔，甚至将成为衡量我们每个人抑或整个社会认识水平的一个尺度。这就是海尔的特殊价值与意义、海尔的卓立超群、海尔的魁力带动或牵动。只有内。心 也同样激情不5民的人，才可能真正理解它、体会它，并与之同向前行。这莫非正应了《韦氏大词典》中的定义："激情是一种很强的感受及情绪，他能把人的整个心带着走"。激情，可以点燃激情！

海尔创造"东方神奇"，远不止流程再造--一它并非海尔的全部业绩，更非登峰造极；而且，即使从流程再造中，最可珍视的也莫过于"张瑞敏再造"、"企业家再造"，因为出色的领军人物也处在不断锤炼、完善的"再造"途中，成长是无边界的。从几年前率先走进哈佛讲堂，到眼下为世界顶级的管理学家评说春秋，张瑞敏率领他的伙伴们确实"再造"着一个又一个新的更新的海尔，也使自己"再造"得越来越得心应手、炉火纯青。能够在这么一些标志性的水准线 上纷纷获得国际社会的认同，中国企业界何曾有此殊莱？全球企业界又有几人有此殊荣？海尔足矣！即使明天不复存在，一想起今天也依然风光！更何况，它还在奋进明天！

海尔创造"东方神奇"一一这是在旧体制下及其转轨时期斗智斗勇、"绝"处逢生之神奇，是在若于年内如此迅速地从国内领先企业向全球领先企业成功跋涉与转变之神奇，是"速度经营"、"同步模式"之神奇……。波顿这样评述说："20世纪6０年代对企业来讲制胜的武器是品质，是品质管理。"年代对企业来讲，制胜的武器就是企业流程再造。但是到了21世纪，新经济时代对企业来讲，制胜的武器只有速度。而这个速度，就是最快地满足消费者的个性化的需求。怎么来实现这个速度呢？就是同步模式。只要接到订单的那一刹那，所有与这个订单有关系的部门和个人，都必须同步地行动起来，企业要求是同步流程，同步到达，如果没有同步流程，那么就不可能使订单快速地传递，快速地运作，最终以最快的速度送达到用户手里。"这里，我们可以看到，作为一位治学严谨、享誉全球的管理学家，他已经触及21世纪对海尔的召唤。也就是说，"东方神奇"不可能止于上世纪90年代的流程再造。"同步模式"突出了订单的意义；而"海尔提出要把家电产品当海鲜卖，致使家电营销领域发生了一场从企业计划推动到需求订单牵拉的革命性变化"（波顿语）。波顿的分析与评价显然出自深思熟虑，决不是信口说来。他将海尔与福特、通用电气、索尼、惠普等一些早有公认的世界顶级大企业放在一起相提并论，不仅因为"东方神奇"已是一种结结实实的存在，更因为凭借凿实的依据和深透的眼力能作出激励人心的判断："东方神奇"应有明日之绚丽。波顿是真诚的，也是庄重、严肃的。他知道自己的笔力有多重！正因为此，读者们更该感受到海尔的分量。

不必指望海尔在当下这样一个特定的社会经济环境中完全能够洁身自好！

然而，却完全可以期待海尔将做得更好-一它羽翼已丰，且日益强健，立志更加远大，足以能面对各种赞誉，如同承受得住来自不同尺度的批评一样！
　　 

扩展阅读

版权声明：