培训时间:

生产计划、采购计划与库存控制-PMC

  培训讲师:张仲豪

  时间地点:
2019年11月16-17日 成都
2019年12月21-22日 深圳

  培训费用:4500

  赠送积分:4500

张仲豪
    服务电话:010-82593357

生产计划、采购计划与库存控制-PMC详细内容

《生产计划、采购计划与库存控制-PMC》

课程时长:2天(共13小时)

 

{课程背景}

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么?如何应对销售订单经常变更或过急?订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同?如何准确预估各生产线的产能?如何合理制定车间的作业计划?如何制定合理的物料库存计划?什么是定量法补货和定期法补货?销售预测和需求预测的区别在哪里?如何合理设置各物料的安全库存?这些都是本课程所要介绍的主要内容。

 

{课程收益}

Ø  计划管理的挑战有哪些

Ø  如何防范生产订单的过急或易变

Ø  如何制订一次性产品的采购与生产计划

Ø  如何制订重复性产品的采购与生产计划

Ø  如何准确预估各车间的产能缺口

Ø  如何合理制订车间作业计划

Ø  库存管理的挑战是什么

Ø  如何做好原材料的库存管理

Ø  如何做好重复性物品的补货管理

Ø  如何预测需求量

Ø  如何合理设置安全库存量

 

{主要适宜对象}

高层管理者、计划管理人员、采购人员、财务人员、库存管理及其他相关部门人员

 

讲师:张仲豪讲师团队(开课前一个月确认具体授课讲师)

{价格}4500元/人(包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等)


{课程大纲}

上篇:生产计划及采购计划篇

第一讲:计划管理的挑战有哪些

计划管理的KPI目标有哪些

销售型库存与仓库的关系

计划管理各目标的关系

计划管理的挑战是什么?

工厂管理的组织架构

什么是供应链SCOR模型?

传统工厂管理与供应链管理的区别

生产计划的两种管理模式

统一制生产计划的岗位配置

计划需要执行部门事先认可吗?

计划调度工作的挑战

计划管理的二大分项

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

订单落实计划的基本流程(每次)

什么是采购计划

ERP能否替代人工来制定生产计划

工厂为什么不能按时交货?

第二讲:如何防范生产订单的过急或易变

为什么会有生产订单的过急或易变?

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方法

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

销售重要还是生产供应重要?

如何改善销售订单管理的不善

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

销售与生产协调会议’的讨论议题

客户订单如何分类?

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

第三讲:如何制订一次性产品的采购与生产计划

第一步:罗列某订单项目的生产采购活动

第二步:编制各活动的逻辑层次图

第三步:明确各项活动的预计工时

PERT平均工期

PERT法的统计学背景

如何计算PERT工期?

案例:某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

‘抽屉文件柜’的工时表

第四步:预测‘项目’完成总时间

抽屉文件柜的完成总时间

第五步:分析交货延迟缺口

抽屉文件柜的交货延迟缺口

第六步:计算每项活动的时间缺口

抽屉文件柜的时差

第七步:调整相关活动的工期

抽屉文件柜相关工期的调整分析

第八步:采购、生产活动的优化

第九步:编制采购生产计划甘特图

第十步:计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

第四讲:如何制订重复性产品的采购与生产计划

重复性产品的采购与生产计划 - ERP

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

例 - Q产品的产品结构层次图

Q产品的物料清单(BOM)

抽屉文件柜的物料清单(BOM)1

抽屉文件柜的物料清单(BOM)2

抽屉文件柜的物料清单-复杂版

如何进行物品编码

分类名称的内容

如何进行物品编码

“一码一料一供应商”的利与弊

ERP编制计划的运作机理

案例:

如何确保ERP计划的有效实施

用Excel 建立ERP系统

第五讲:如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成?

不同生产线的产能评估

固定式连续生产线的产能预估步骤

第一步:计算固定式生产线的开机每小时的产能

如何预估生产线的整体产能

改进后的生产线的整体产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步:确定每班实际设备运作时间标准

第三步:确定每班的产能

第四步:产能盈亏的分析

第五步:生产能力不足时的对策

组合式间断生产线的产能评估步骤

案例分析:

现有设备能力

第1步:按照产品推算工时负荷

生产排程的两种方法

第2步:按照设备推算工时负荷

第3步:设备工时与负荷的比较

第六讲:如何合理制订车间作业计划       

车间作业计划的主要内容

车间作业计划应由谁制订?

什么是框框法?

什么是JIT法

看板管理的五个原则

看板管理的利与弊

车间作业计划应何时制订

车间作业计划的制订步骤

第一步:编制生产计划

如何制订固定式生产线日计划表

组合式生产线-设备开机日计划表

如何制订组合式生产线的日计划

何时向仓库下达物料拣配指令

第二步:下达物料拣配指令

何时下达物料拣配指令

每次让仓库捡配多少

物料发给谁

领料制还是发料制

第三步:向班组下达派工指令和产品指令

第四步:跟踪生产进度

什么是MES?

第五步:如何及时调整作业进度计划

下篇:库存控制篇

第七讲:库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

什么是资产负债表?(Balance Sheet)

什么是损益表?(P&L)(万元)

占用大量资金的后果

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些?

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求?

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

单库能否计算总体周转率

库存管理的绩效考核体系

第八讲:如何做好原材料的库存管理

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

X公司Y原材料的缺货成本是多少

库存闲置和呆滞的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

不同类别物料的呆滞期限如何设置

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

各自的责任部门

如何提高采购供应的稳定性?

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何改

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些?

如何进行原材料的分类?

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”?

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类?

第一步:对所需分析的指标,从大到小进行排序

第二步:计算每一物品占总体的百分率

第三步:计算每一物品的累积百分率

对库存直接进行ABC分类没有意义

什么是JIT供应?

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

第九讲:如何做好重复性物品的补货管理

第一节:库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步:绘制该单品库存曲线图

第二步:在库存曲线图上标出订货日期

第三步:分析库存曲线图(案例结论)

第二节:正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

 “库存持有成本”包括哪些费用

如何计算库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期?

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一:当定期间隔等于订单响应期时

情况二:当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时?

什么是滚动式补货

滚动式补货的利与弊

如何获知未来的需求量

第十讲:如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差?

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差的计算

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正?

如何对预测值进行校正

什么时候需用波动性指数法预测未来

如何用 “波动性指数法”预测未来

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测

第十一讲:如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何推算安全库存的“?%”

如何判断安全库存设定的合理性

 


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