《生产计划、采购计划与库存控制-PMC》

课程时长：2天（共13小时）

｛课程背景｝

生产、采购计划管理是目前各生产企业的主要薄弱环节。小批量、多频次的生产模式对生产、采购计划的挑战是什么？如何应对销售订单经常变更或过急？订单导向与库存导向的计划管理方法有哪些不同？如何准确预估各生产线的产能？如何合理制定车间的作业计划？如何制定合理的物料库存计划？什么是定量法补货和定期法补货？销售预测和需求预测的区别在哪里？如何合理设置各物料的安全库存？这些都是本课程所要介绍的主要内容。

｛课程收益｝

Ø  计划管理的挑战有哪些

Ø  如何防范生产订单的过急或易变

Ø  如何制订一次性产品的采购与生产计划

Ø  如何制订重复性产品的采购与生产计划

Ø  如何准确预估各车间的产能缺口

Ø  如何合理制订车间作业计划

Ø  库存管理的挑战是什么

Ø  如何做好原材料的库存管理

Ø  如何做好重复性物品的补货管理

Ø  如何预测需求量

Ø  如何合理设置安全库存量

｛主要适宜对象｝

高层管理者、计划管理人员、采购人员、财务人员、库存管理及其他相关部门人员

讲师：张仲豪讲师团队（开课前一个月确认具体授课讲师）

｛价格｝4500元/人（包括授课费、讲义、午餐、课间茶点等）

｛课程大纲｝

上篇：生产计划及采购计划篇

第一讲：计划管理的挑战有哪些

计划管理的KPI目标有哪些

销售型库存与仓库的关系

计划管理各目标的关系

计划管理的挑战是什么？

工厂管理的组织架构

什么是供应链SCOR模型？

传统工厂管理与供应链管理的区别

生产计划的两种管理模式

统一制生产计划的岗位配置

计划需要执行部门事先认可吗?

计划调度工作的挑战

计划管理的二大分项

生产的四种类型

四种类型的决定因素是什么

四种类型产品应该预备什么

订单落实计划的基本流程（每次）

什么是采购计划

ERP能否替代人工来制定生产计划

工厂为什么不能按时交货？

第二讲：如何防范生产订单的过急或易变

为什么会有生产订单的过急或易变？

营销部门订单管理不善的原因

销售接单的审核方法

销售订单审核方法的比较

什么是销-产协商制

销售重要还是生产供应重要？

如何改善销售订单管理的不善

‘冻结-滚动计划制度’

冻结期的利与弊

如何设置冻结期

销售与生产协调的频率

销售与生产协调会议’的讨论议题

客户订单如何分类？

如何处理客户订单的变更要求

如何提高生产、采购系统灵活性

效率式生产模式

灵活式生产模式

两种计划的比较

第三讲：如何制订一次性产品的采购与生产计划

第一步：罗列某订单项目的生产采购活动

第二步：编制各活动的逻辑层次图

第三步：明确各项活动的预计工时

PERT平均工期

PERT法的统计学背景

如何计算PERT工期？

案例：某公司‘抽屉文件柜’生产采购的逻辑层次图

‘抽屉文件柜’的工时表

第四步：预测‘项目’完成总时间

抽屉文件柜的完成总时间

第五步：分析交货延迟缺口

抽屉文件柜的交货延迟缺口

第六步：计算每项活动的时间缺口

抽屉文件柜的时差

第七步：调整相关活动的工期

抽屉文件柜相关工期的调整分析

第八步：采购、生产活动的优化

第九步：编制采购生产计划甘特图

第十步：计划执行的及时调整

什么是Microsoft Project软件

第四讲：如何制订重复性产品的采购与生产计划

重复性产品的采购与生产计划 - ERP

什么是BOM

为什么需要BOM

如何编制BOM

例 - Q产品的产品结构层次图

Q产品的物料清单（BOM）

抽屉文件柜的物料清单（BOM）1

抽屉文件柜的物料清单（BOM）2

抽屉文件柜的物料清单-复杂版

如何进行物品编码

分类名称的内容

如何进行物品编码

“一码一料一供应商”的利与弊

ERP编制计划的运作机理

案例：

如何确保ERP计划的有效实施

用Excel 建立ERP系统

第五讲：如何准确预估各车间的产能缺口

生产能力由哪些要素构成？

不同生产线的产能评估

固定式连续生产线的产能预估步骤

第一步：计算固定式生产线的开机每小时的产能

如何预估生产线的整体产能

改进后的生产线的整体产能

什么是“约束管理”-TOC

某生产线生产n个产品时的复合产能

第二步：确定每班实际设备运作时间标准

第三步：确定每班的产能

第四步：产能盈亏的分析

第五步：生产能力不足时的对策

组合式间断生产线的产能评估步骤

案例分析：

现有设备能力

第1步：按照产品推算工时负荷

生产排程的两种方法

第2步：按照设备推算工时负荷

第3步：设备工时与负荷的比较

第六讲：如何合理制订车间作业计划       

车间作业计划的主要内容

车间作业计划应由谁制订？

什么是框框法？

什么是JIT法

看板管理的五个原则

看板管理的利与弊

车间作业计划应何时制订

车间作业计划的制订步骤

第一步：编制生产计划

如何制订固定式生产线日计划表

组合式生产线-设备开机日计划表

如何制订组合式生产线的日计划

何时向仓库下达物料拣配指令

第二步：下达物料拣配指令

何时下达物料拣配指令

每次让仓库捡配多少

物料发给谁

领料制还是发料制

第三步：向班组下达派工指令和产品指令

第四步：跟踪生产进度

什么是MES？

第五步：如何及时调整作业进度计划

下篇：库存控制篇

第七讲：库存管理的挑战是什么

我们为什么要备库存

库存过高的缺点有哪些

财务管理的三张表

什么是资产负债表?（Balance Sheet）

什么是损益表?（P&L）(万元）

占用大量资金的后果

造成现金流问题的主要原因

企业老总对库存管理的要求有哪些？

老总对库存管理各目标逻辑顺序的要求？

衡量库存是否积压的指标有哪些

库存周转率的几种算法

如何计算某单品在单库的周转率

如何计算公司总库存的周转率

造成公司总库存周转缓慢的因素有哪些

单库能否计算总体周转率

库存管理的绩效考核体系

第八讲：如何做好原材料的库存管理

各相关部门对原材料库存的影响

原材料库存的两大问题

如何计算某原材料的缺货成本

X公司Y原材料的缺货成本是多少

库存闲置和呆滞的考核指标

如何控制呆滞物料

原料库存的呆滞期限如何设定

不同类别物料的呆滞期限如何设置

呆滞物品如何处理

造成物料缺货、过长或呆滞的原因

如何降低产品型号的更新对原有库存的影响

同一库存物品可能包括哪些成分

各自的责任部门

如何提高采购供应的稳定性？

如何做到“先进先出”

掏式摆放如何改

如何禁止叠放物品

完整板货标示的基本内容

板货标示的作用有哪些？

如何进行原材料的分类？

不同材料的库存管理策略

库存管理如何“盯死它”？

什么是Pareto(帕累托)分类法

如何进行帕累托分类？

第一步：对所需分析的指标，从大到小进行排序

第二步：计算每一物品占总体的百分率

第三步：计算每一物品的累积百分率

对库存直接进行ABC分类没有意义

什么是JIT供应？

什么是“零库存管理”

JIT供应的三种类型

供应商愿意JIT我们吗

如何有效实施JIT供应方式

双方数据交换的方式

什么是Milk Run

Milk Run(循环取货)的利与弊

如何做好在制品的库存管理

第九讲：如何做好重复性物品的补货管理

第一节：库存物品补货管理的现状分析

如何分析各库存物品的补货管理现状

第一步：绘制该单品库存曲线图

第二步：在库存曲线图上标出订货日期

第三步：分析库存曲线图（案例结论）

第二节：正确选择适合于各物品的补货方法

如何选择适合的补货方法

什么是定量补货法

如何确定补货点?

影响补货点的因素

如何确定补货量?

如何计算经济订货量

采购订货的成本包括哪些内容

 “库存持有成本”包括哪些费用

如何计算库存持有成本率

为什么要计算单品库存持有成本

什么是定期补货法

两种补货法的比较

如何确定定期法的订货日期？

影响定期法补货量确定的因素有哪些

情况一：当定期间隔等于订单响应期时

情况二：当定期间隔长于订单响应期时

当订单响应期太长时？

什么是滚动式补货

滚动式补货的利与弊

如何获知未来的需求量

第十讲：如何预测需求量

三种需求的预测

什么是时间序列预测法

时间序列预测的基本原理

如何实施时间序列预测法

时间序列预测的三大方法

什么是移动平均法?

如何选择移动平均法的N值

什么是加权移动平均法

什么是指数平滑法?

如何选择α值

时间序列预测法的原理 – 反向模拟

如何衡量趋势性预测的误差性

误差率的比较

什么是标准差？

什么是正态分布?

计算标准差的作用

标准差的计算

如何选择较佳的预测系数

为什么要对预测值进行校正？

如何对预测值进行校正

什么时候需用波动性指数法预测未来

如何用 “波动性指数法”预测未来

什么是波动性指数法?

老产品更换用备件的预测

第十一讲：如何合理设置安全库存量

什么是安全库存?

如何设定安全库存量

决定安全库存量的两大要素

安全库存因子与库存服务水平的关系表

如何计算安全库存管理现状值?

如何计算指定送货日期的‘订单响应时间’

如何推算现有库存量时的安全库存量及缺货率

怎样推算不能缺货时的安全库存量

如何减少安全库存量

计算安全库存的必要参数

如何推算安全库存的“？%”

如何判断安全库存设定的合理性

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