全链思维下的采购成本分析与供应商体系控制（杭州，12月18-19日）
  【培训日期】2020年12月18-19日
【培训地点】杭州
【培训对象】采购总监、供应链总监、采购经理

【课程背景】
在当今浮躁的经济管理体系中，很少有高层真正把采购放在一个核心的功能来管，别说用全链思维来管理供应系统。
随着高速增长的时代结束，大部分公司的供应链已拉开“还债”的大幕。单一供应源越来越多，供应商的成本也与日俱增，交期一拖再拖，质量也是频繁的让步接受，环保的“紧箍咒”愈来愈紧，影响了公司几乎全部的运营。
传统的思维严重横亘在员工和高层之间。招标采购是有毒的解药，询价比价依然为主流；试想，对于SOURCING而言，在这两个采购方式下，哪怕再过100年，你依然不知道你所采购的商品到底价值几何。
公司内部的ERP漏洞百出，无法利用VPN与供应商进行无缝的互动，任何数据：预测、计划、价格结构、交期、质量等数据还是用最传统的方式----邮件进行传递与沟通。
如何让供应商配合，是甲方永恒的话题。
非生产性物料MRO虽然在公司的名不见经传，但金额大的惊人，我们能漠然吗？
如何面对MOQ，只有在这个时候，你才能发现供应航的嚣张。
我们对于成本，永远就是“年降”，其实，这个是简单、原始、粗暴的代名词；你最可能忽略的就是“总成本”。

【课程收益】
1.如何利用全链的思维模式来管理供应链
2.供应商开发的4个渠道与4个动因
3.开发供应商应获取的资料内容及权重比例
4.供应商定位的SWOT分析的逻辑
5.单一供应源的7个类别与9个管理方法
6.供应商质量管理的4个秘籍
7.供应商交期管理的6个方法
8.成本模板的设置—双纬度的方法
9.成本结构拆分的12个要素
10.成本拆分的各种表格和工具方法：比如，像设备清单中的机加工所用的《换刀记录》
11.杜邦财务分析
12.供应商风险管理的体系-5大风险

【课程大纲】
一、全链思维模式下的采购体系的3大管理要领是什么
1.总成本，总成本到底是什么-降本指标的来源
2.采购方式的改变，莫依赖招标和询价比价
3.供应商管理的网络思维，充分利用VPN，如何操作，如何执行全链管理

二、在全链模式下，供应商管理的管理要素有哪些
1.供应商准入与准入时参与的部门
1)供应商开发的4个渠道
2)我们开发供应商时应获取的8个资料，以及权重比例
3)参与的部门有哪些，这些部门的权重配置如何
2.供应商的定位，SWOT的四类分析方法
1)放弃
2)备份
3)控制
4)帮助
5)一些可怕的公司，把所有的供应商放在一起，没有类别可言，但对外却说供应商很难管理
3.单一供应商源的分类—8个类别与9个管理方法
1)被指定的供应商（其中有4种被指定，比如被客户、被技术部门）
2)拒绝使用甲方合同版本
3)100%全部预付货款
4.供应商的交期管理-----6个体系
1)OTD的三个纬度（时间、数量、质量的铁三角）
2)并不是所有的供应商都可以签DDP的合同，MILK  RUN也不错
5.供应商的质量管理4要素
1)你知道样品的用途是什么吗
2)SQE在公司到底做什么，SQE中的“S”是什么含义
6.国产化与“伪国产化区别”，前置时间并没有缩短，成本并没有实质上的变化，供应商说谎的勇气到底来源自哪里

三、采购成本分析与成本控制
1.总成本的核心包括哪些：质量成本、交期成本、服务成本等5个内容
2.成本分析人员的专业能力能力建设：外语、工科背景与会计能力
3.采购成本模板的设置----双纬度
1)工艺纬度
2)人工要素：12要素体系
4.成本的数据获取
1)外部数据
2)内部数据（主要是开发供应商时应获取的数据，这极其重要）
①　三张财表
②　税务登记证
③　专利代码
3)数据的日常积累很重要（数据的敏感程度）
5.成本拆分结果：12个要素
1)人工（直接）
2)加工
3)材料（注意料差）
4)销售费用
5)财务费用
6)技术费用（注意专利）等

四、成本分析的工具与供应商互动的平台建设
1.杜邦分析工具与财务报表阅读
1)财务报表的获取
2)杜邦分析
2.VPN（内容10个）的应用---谈判的利器（不战而屈人之兵）
1)合同范本
2)成本报价分析平台

五、全链下的其它要素对供应体系的威胁  
1.财务的帮助
1)汇率
2)税务分析
3)HSCODE
2.技术的威胁最大-坦白说，采购成本应从研发入手
1)技术指定供应商
2)技术变更（ECN&PCN）以及设计失误（背锅的后来是采购）
3)BOM中的非标件过多
3.计划的插单太多，以至于紧急采购浪费太多的无谓的成本
4.质量的让步接收到底谁来承担责任
5.IT对我们供应链的帮助有哪些，效率与价值的体现

六、采购计划的体系建设
1.预测的数据获取和预测数据过滤
2.预测数据如何向生产计划过度
3.生产计划如何转化为采购计划
4.采购计划如何转换为采购订单
1)NCR(non  control report)让步接受的威胁
2)OTD(on time delivery)准时交货率的威胁
3)SS(safety  stock)安全库存的威胁

七、供应风险管理
1.审计的价值-风控的核心，不是与采购对抗，而是配合
2.供应商财务与债务风险
3.供应商合同执行的瑕疵与配合程度
4.法务的价值
5.电子合同的闭环管理
1)电子合同
2)电子回执
3)电子对账
4)电子结账
6.供应链金融的介入与管理（对成本的帮助在哪里）
7.环保与环评的价值体系
总结：全链的思维对供应链的帮助，KPI在哪里

【讲师介绍】
    马晓峰老师，
资历背景 
1.HONEYWELL(USA)公司亚洲区供应链高级主管
2.管理学专业，从事供应链相关行业20年

授课风格
1.实战，用案例来解释您的困惑，用经验解决问题
2.授课思路清晰，逻辑严密

授课经验
中国中车、常熟捷豹路虎、沈阳宝马、广汽三菱、陕重汽、吉利、武汉雷诺、大陆电子、泰科、村田、博世、博泽、曼胡默尔、马勒、安道拓、ZF、德纳、中交建、 中铁7局、中建7局、GE风电、金风科技、中船重工、阿特拉斯科普柯、美卓、三一、徐工、阿特拉斯-科普柯、日立建机、诺和诺德、赛默飞世尔、强生、飞利浦、东软、迈瑞、扬子江药业、伊利、山东金锣、可口可乐、好时、不凡帝范梅勒、顺丰、天地华宇、中远海、海丰、DHL、江门维达、广州立白、中海化学、中化蓝天、扬子石化巴斯夫、西太平洋、立邦、君正氯碱、新疆中泰、海澜、报喜鸟、动力科技、迪卡侬户外、保利协鑫、正泰、力诺、金盘等

【费用及报名】
1、费用：培训费4200元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。

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