课程对象：企业实控人、高层管理者教学时长：2天1夜课程收益：1. 理解商业逻辑、顶层设计和战略的基本概念与本质2. 建立对战略能力的内涵全面认知和构建战略的基本方法论，随堂输出对战略的清晰描述3. 掌握经营与管理的本质和内涵，分析问题并给予解决问题的策略及行动线4. 如何运用战略工具进行战略解码，随堂输出战略目标、展开策略、行动计划时间课程内容教学办法作业输出DAY1上午并阐述本次工作坊的目的和意义 游戏导入 战略工具OGSMT 什么是战略 还原经营本质讨论+讲授一家公司有既定的战略方向后最重要的是要做什么？公司的价值点 绘制自己的价值曲线；讲授 绘制目标价值曲线讨论+讲授

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【课程背景】作为业务部门的负责人，你是否遇到以下问题：当你在用人和辅导下属遇到障碍、挑战、困惑时，向人力部门提出需求，觉得和人力资源部门不在一个频道，无法沟通；总觉得手下的人不好用，离自己的要求有差距，又不知道从何下手；你发觉下属的工作怎么都推不动；你认为人力资源部门不能给你解决当下的困境，如：缺人、人的能力不够、激励资源不够等；不知道如何给下属设计更合理的指标，向人力资源部门寻求帮助时，他们只会跟你讲工具和标准化，不能给你有效帮助当你发觉人力资源部门发布的政策（薪酬、激励、定编、评优等）与你的现状存在较大偏差时，没有方法解决。作为人力资源从业者，你是否遇到以下问题：无法准确理解、响应上级意图

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【课程背景】“领导力”表达的是一对工作关系，它的对象是人，是这个世界最大的BANI。大环境变革带来商业和组织的变革，继而带来了人在组织当中合作关系的变革，尤其新代际对传统职场的冲击与“整顿”，使得传统手段失效。成为领导者、建立领导力是组织关系中的核心话题。战略领导力区别于通用领导力，需要站在更高维度的视角，强调的是从想清楚理解透行动结果，上承战略，中联业务，其唯一目的就是为组织战略和组织绩效达成服务。【课程收益】理解什么是战略领导力，与领导力的区别，理解拉姆·查兰领导力成长四阶梯中“管理战略”的高度与维度；掌握战略领导力的思维方式、工作界面、工作视野；提升从战略锚定到战略落地结果评价的关键能力

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【课程背景】传统HR容易就专业谈专业，很难融入业务场景，沦为普通HR专员，致使无法解决业务条线的问题，内部客户体验差；传统HR容易让自己在业务部门面前成为官僚角色，无法准确识别和翻译业务部门需求，与业务部门貌合神离；传统HR注重交付形式，而容易背离实际应用效果和组织目标，无法短期有效解决业务问题，专业技术迭代较慢，很难迎合业务发展需要；传统HR往往无法从业务转变、业务绩效提升角度评价其客观贡献。本课程不单纯从技术角度讲授，更多是从商业逻辑、组织逻辑，迎合BANI时代组织和业务变革的场景出发，挖掘HRBP的真实价值链，构建优秀HRBP画像、角色认知、工作思维、策略和路径。【课程收益】理解商业环境

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【课程背景】作为人力资源从业者，你是否遇到以下问题：无法准确理解、响应上级意图和业务部门的真实需求；当你运用非常专业的工具与技术给业务部门解决问题时，发现很难跟他们同频对话，觉得他们根本不能理解人力资源的专业价值，成就感缺失；当你在执行公司政策时，常常遭到业务部门的抱怨；当你为业务部门招人时，他们认为速度慢，效果差，不能满足他们要求；当你为业务部门提供培训时，他们认为没有用，浪费时间，耽误做业务。懂战略承接、深刻理解业务，能密联业务给予更专业的人力解决方案成为组织在当前竞争环境下，企业实控人、业务部门领导对人资部门提出的更高要求，也是人力条线的成员们从事务型到专业型的转型必经之路。如何真正成为

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【课程背景】作为组织中的绩效管理者，常常容易遇到以下问题：没有方法论指导自己分解目标，设计的考核指标往往容易与公司目标偏离；不知道如何提取更合理的指标，不清楚有哪些绩效管理工具可以使用；你发觉绩优者并未得到相应的驱动，摸鱼者工作怎么都推不动，导致团队绩效目标无法力出一孔，疲于救火；你经常面临的困境是：怎么培养都无法达到应有的业绩结果、激励资源不够等；当在业务不明朗的情况下，从而制定了不够合理有效的指标时，没有方法去平衡和调整；当你发觉现行的公司政策（薪酬、激励、绩效考核方案等）与你的现状存在较大偏差时，既不能挑战规则，又没有方法解决；当在做绩效辅导时遇到障碍、挑战、困惑时，发现没有有效的方法和

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