樊辉老师的内训课程
成果导向的需求挖掘与需求管理成功实践时间：2day 课程背景“以客户为中心”已经被所有企业奉为圭臬，也正是在此思想的影响下，一线营销总是直接“透传“客户的原话，并”逼迫“总部研发严格按照客户要求开发产品，否则”产品不满足客户需求“就成了一线营销对总部研发的“必杀器”，而研发唯一能抵抗营销这种”挟客户以令研发“的方法就是”这个需求技术上不可行“。其实营销的直接透传客户原话抑或研发的技术不可行，都是不了解或不愿意了解客户真实需求的表现。本课程是对樊辉老师在华为十年（2003-2013）从事产品开发和研发管理，经历了运营商BG和消费者BG两种不同交付形态（2B和2C）的需求挖掘与需求管理实践的提
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聚焦四个重组，构建基于IPD的卓越研发体系时间：2day 课程背景IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。本课程是樊辉老师华为十年（2003年-2013年）IPD研发管理及三年研发管理咨询经验的浓缩与总结，通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过三步走（项目级IPD、产品级IPD、企业级IPD）和四个重组系统性地解决当前的研发困境。培训收益深刻理解IPD是
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BLM业务战略规划七步法课时设计：2day 课程背景：企业战略分公司战略、业务（产品线或事业部）战略和职能战略，BLM（业务领先模型）为企业制定各层次的战略提供了统一框架，但它擅长的领域还是在业务战略。自2015年推出《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》以来2年多的培训和战略咨询过程中，广大学员和客户咨询最多的问题可以用一个词语来总结，那就是“衔接”。“衔接”问题存在于三个层面，一是业务战略与公司战略如何“衔接”；二是战略规划与战略执行如何“衔接”；三是BLM框架中各模块之间的内在逻辑如何“衔接”。本课程是在《向华为学习：基于BLM的产品战略与规划》的基础上为解决上述三个“衔接”问题
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课程大纲全景案例介绍某公司某产品线市场背景、未来3年战略目标等规划信息介绍。部分产品战略与规划认知讲师观点：产品战略规划人员只有深刻理解产品战略与公司经营战略的关系、产品规划与平台技术规划的关系以及产品战略管理与研发管理的关系，才能高质量地开展产品战略与规划工作。1.产品战略与公司经营战略的关系2.产品战略组成框架3.产品规划与平台技术规划的关系4.产品战略管理及其在产品管理体系的地位和作用5.产品战略管理与研发管理的关系6.战略研讨会（workshop）的组织形式第二部分产品战略与规划框架讲师观点：在正式选择IBMBLM框架进行产品战略与规划之前，对公司目前正在使用的规划方法或者经常听说的I
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课程背景如果如下几个产品开发与研发管理的典型问题有2个以上能戳中您的痛处，您可以考虑来听听老师总结提炼出的在华为从事研发管理十几年的经验之谈和解决之道：1、销售认为研发不懂市场，不了解客户需求；研发认为销售只会传递客户的原话，挖掘不到客户真实需求。那么客户需求到底是怎样的？企业该如何开发和管理客户需求？2、一线销售总是说：质量、进度是研发的事情，产品提供的功能越多越好，性能越高越好，敌无我有，敌有我优，产品才能好卖。面对总是想要“超级产品”的销售，研发怎么办？3、谁手上有资源，谁就有权。职能部门主管总能轻易就架空了产品经理和项目经理，后导致各部门的“局部优”方案损害了产品或项目的“整体优”方案
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研发诊断及培训方式1、培训前不需要签订合同，也不需要预付培训定金，只需要负责讲师本人的差旅和食宿。2、培训内容包括IPD体系的市场需求管理、产品战略规划、产品开发流程、研发人才培养、研发绩效管理及如何实施IPD。3、培训内容不再是讲师事先准备好的课件（也不提供印刷的课件），而是课前收集或现场学员提出产品开发和研发管理的问题，讲师当场给出企业马上就可以实施的解决方案。4、培训形式可以是上百人的讲座形式（一天），也可以是五十人以下的分组研讨形式（一天或两天）。5、培训结束后讲师根据培训过程中了解的企业研发现状，给出一份初步的《研发体系优化方案建议书》6、培训后按培训效果，由企业参考2万/天的标准自