19 职业生涯成长计划(doc)
HR讲座系列之十九：职业生涯成长计划 在发达国家的不少企业里都有PPDF （Personal Performance Development File）的东西。有不少的企业、公司靠它将自己的员工形成了一种合力，形成了团队， 为了单位的目标去努力实现自我价值。为什么它能起到这样的作用呢？主要是它将所有 员工的个人发展，同企业的发展紧紧地联系在一起。它为每个员工都设计了一条经过努 力可以达到个人目标的道路，使他明确只有公司发展了，他个人的目标也就可以实现了 。这实际上是一种极有效的人力资源开发的方法。正因为如此，许多企业纷纷效仿。 所谓职业生涯，是一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作理想实现的 整个过程。职业生涯的管理，就是帮助员工具体设计及实现个人合理的职业生涯计划。 每个人对自己的一生都有良好的理想设计，这些设想有的可以实现，有的可能就不会实 现。当一个人在一个单位工作时，如果这个单位的管理者能够为他去进行设计，他就会 有一种追求感。管理者给员工进行具体的设计时，要使他们的职业生涯计划建立在现实 的、合理的基础上，并且通过必要的培训、职务设计及有计划的晋升或职务调整，为他 个人的职业生涯发展创造有利条件。 为员工设计职业生涯发展计划有许多好处：①可以更深地了解员工的兴趣、愿望、理想， 以使他能够感觉到自己是受到重视的人，从而发挥更大的作用。②由于管理者和员工有时 间接触，使得员工产生积极的上进心，从而为单位的工作做出更大的贡献。③由于了解了 员工希望达到的目的，管理者可以根据具体情况来安排对员工的培训。④可以适时地用各 种方法引导员工进入单位的工作领域，从而使个人目标和单位的目标更好地统一起来， 降低了员工的失落感和挫折感。⑤能够使员工看到自己在这个单位的希望、目标，从而达 到稳定员工队伍的目的。 人的职业生涯发展计划基本上有三个方向：①纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的 提升；②横向发展，指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任 。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经 验，为以后的发展创造更加有利的条件；③向核心方向发展，虽然职务没有晋升，但是却 担负了更多的责任，有了更多的机会参加单位的各种决策活动。以上这几种发展都意味 着个人发展的机会，也会不同程度地满足员工的发展需求。 下面我们来看一个简单的PPDF法。 1．PPDF的主要目的 PPDF是对员工工作经历的一种连续性的参考。它的设计使员工和他的主管领导，对该员 工所取得的成就，以及员工将来想做些什么有一个系统的了解。它既指出员工现时的目 标，也指出员工将来的目标及可能达到的目标。它标示出，你如果要达到这些目标，在 某一阶段你应具有什么样的能力、技术及其他条件，等等。同时，它还帮助你在实施行 动时进行认真思考，看你是否非常明确这些目标，以及你应具备的能力和条件。 2．怎样使用PPDF PPDF是两本完整的手册。当你希望去达到某一个目标时，它为你提供了一个非常灵活的 档案。将PPDF的所有项目都填好后，交给你的直接领导一本，员工自己留下一本。领导 会找你，你要告诉他你想在什么时间内，以什么方式来达到你的目标。他会同你一起研 究，分析其中的每一项，给你指出哪一个目标你设计得太远，应该再近一点儿；哪一个 目标设计得太近，可以将它往远处推一推。他也可能告诉你，在什么时候应该和电大、 夜大等业余培训单位联系，他也可能会亲自为你设计一个更适合于你的方案。总之，不 管怎样，你将单独地和你相信的领导一同探讨你该如何发展、奋斗。 3．PPDF的主要内容 （1）个人情况 A．个人简历：包括个人的生日、出生地、部门、职务、现住址等。 B．文化教育：初中以上的校名、地点、入学时间、主修专题、课题等。所修课程是否拿 到学历，在学校负责过何种社会活动等。 C．学历情况：填入所有的学历、取得的时间、考试时间、课题以及分数等。 D．曾接受过的培训：曾受过何种与工作有关的培训（如在校、业余还是在职培训）、课 题、形式、开始时间等。 E．工作经历：按顺序填写你以前工作过的单位名称、工种、工作地点等。 F．有成果的工作经历：写上你认为以前有成绩的工作是哪些，不要写现在的。 G．以前的行为管理论述：写你对工作进行的评价，以及关于行为管理的事情。 H，评估小结：对档案里所列的情况进行自我评估。 （2）现在的行为 A．现时工作情况：应填写你现在的工作岗位、岗位职责等。 B．现时行为管理文档：写上你现在的行为管理文档记录，可以在这里加一些注释。 C．现时目标行为计划：设计一个目标，同时列出和此目标有关的专业、经历等。这个目 标是有时限的，要考虑到成本、时间、质量和数量的记录。如果有什么问题，可以立刻 同你的上司探讨解决。 D．如果你有了现时目标。它是什么？ E．怎样为每一个目标设定具体的期限？此处写出你和上司谈话的主要内容。 （3）未来的发展 A．职业目标：在今后的3－5年里，你准备在单位里做到什么位置。 B．所需要的能力、知识：为了达到你的目标，你认为应该拥有哪些新的技术、技巧、能 力和经验等。 C．发展行动计划：为了获得这些能力、知识等，你准备采用哪些方法和实际行动。其中 哪一种是最好、最有效的，谁对执行这些行动负责，什么时间能完成。 D．发展行动日志：此处填写发展行动计划的具体活动安排，所选用的培训方法。如听课 、自学、所需日期、开始的时间、取得的成果等。这不仅仅是为了自己，也是为了了解 工作、了解行为。同时，你还要对照自己的行为和经验等，写上你从中学到了什么。 GE每年4月到5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经 理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更严格的审查。会议评审早8点开始，晚上 10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些 部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质 的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括GE主管的实际经营结果和 工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析 由2名人力资源专家花费一整个礼拜时间准备的长达10- 15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点，以及其他有关的资料 ，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：任 职海外、到研究所进修等。
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