6SIGMA管理的计划和实施（全）(doc)
6SIGMA管理的计划和实施（上） 　　 6SIGMA管理其实是一项以顾客为中心、以数据为基础，以追求几乎完美无暇为目标的管 理理念。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析原因，改进 优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。因此6SIGMA管理的推进也是一 项有序、科学的方法论。 一、6SIGMA管理的实施条件 　　实施6SIGMA管理，可以把企业质量管理水平用数据来反映，任何一个企业只要看其 SIGMA值是多少就可以与它的参与市场竞争的能力和实力挂钩。只有把6SIGMA作为企业的 经营管理的中心环节，成为一种规范化的工作体系，才能有效地实施6SIGMA管理，真正 实现质量管理的以顾客为中心和以数据为依据的基本原则。这就要求准备实施6SIGMA企 业： 　　第一，必须具备长远发展规划准备参与全球竞争； 　　第二，必须具有一个比较扎实的管理基础； 　　第三，必须拥有一支素质比较高的员工队伍； 　　第四，必须能得到企业最高管理者的大力支持。 　　6SIGMA管理不仅给顾客提供满意的产品，而且在提供给客户以满意产品的质量保证 能力上下功夫。因此，6SIGMA管理需要一定的预算投入，必须在企业的长远发展规划中 体现。根据摩托罗拉和通用电气的经验，一般需投入每年总营业额的0.1%~0.2%。此数字 不是一成不变，可根据企业不同发展阶段作调整，在开展6SIGMA管理的第一年，投入比 例相对会高些。 　　根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高 的层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不必用6SIGMA管理。此时可用比6SIGMA管 理更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷管理等。另外，6SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6SIGMA需要员工参与测量、分析、改进和控制的各种项目，要自我 管理而不像ISO 9000那样需有人督促。 二、6SIGMA管理的三部曲 　　成功的实施要求从以下几个步骤开始： 　　6SIGMA计划（DFSS）、6SIGMA（MFSS）和6SIGMA过程（PFSS），如图1所示： [pic] 1．6SIGMA管理（MFSS） 　　6SIGMA管理的一大特点是要创建一流的基础设施，确保企业提高绩效活动具备必要 的资源。首先是从必需的人力资源，一般6SIGMA管理的成员组成如下（详见参考文献(1 )）。 　　倡导者（Champion）：一般由企业高级管理层组成。通常由行政总裁（CEO）、总经 理、副总经理组成，大多数为兼职。一般会由一到两位副总全职负责6SIGMA管理的组织 和推行，其主要职责为调动和提供企业内部和外部的各项资源，确认和支持6SIGMA管理 全面推行，决定"该做什么"，检查进展了解6SIGMA管理工具和技术的应用，提出正确的 问题。确保按时、按质完成既定目标。管理和领导黑带主管和黑带。 　　黑带主管（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6SIGMA项目的选择和培训。该职位为全职6SIGMA管理人员。 其主要职责理顺人员，组织和协调项目实施，执行和实施由倡导者提出的"该做什么"的 工作。在6SIGMA管理中，决定"该如何做"，培训黑带和为其提供技术支持，推动黑带们 领导的多个项目。 　　黑带（Black Belt）：为企业全面推行6SIGMA管理的中坚力量。该职位也为全职6SIGMA管理人员，负 责具体执行和推广6SIGMA管理。同时肩负培训绿带的任务。为绿带和员工提供6SIGMA管 理工具和技术的培训，提供一对一的支持。 　　绿带（Green Belt）：为兼职人员。是企业内部推行6SIGMA管理众多底线收益项目的负责人。他们侧 重于6SIGMA在每天工作中的应用。他们通常为企业各基层部门的骨干或负责人。实施过 程中可根据实际情况决定6SIGMA与其工作的比例。 　　6SIGMA管理的全面推行要求整个企业从上至下使用同样的6SIGMA语言和采用同样的 6SIGMA工具。因此，要建一支符合项目开展要求的6SIGMA专业队伍。根据国外资料表明 ，一般可以采用如下公式来确定黑带和黑带主管的人数：黑带总数=公司每年营业总额（ 美元）÷1000000； 黑带主管总数黑带总数÷10。 　　尤其是培训推广，必须有切实有效的培训。对从事6SIGMA管理的人员予以专门培训 。资料表明须约20%的人员接受6SIGMA管理的专业性培训（如工具的正确使用），从而形 成如下图所示的6SIGMA组织结构（图2）。 [pic] 2．6SIGMA计划（DFSS） 　　6SIGMA成功的关键是要求找出合适的（突破性）项目，也即应做项目界定。这是6S IGMA模型的基础，也是6SIGMA成功实施的前程。界定（Define）即识别、评估和选择正 确的项目，其主程程序是（图3）。 [pic] 　　在界定阶段，要识别潜在的6SIGMA项目。项目的信息有多种来源，包括来自顾客（ 内部和外部）的调查报告。为了避免局部优化，黑带和黑带主管们必须对项目进行评价 和选择。然后准备项目使命，进行目标比较并得到倡导者和黑带主管层的认可。黑带主 管要为项目挑选最适合的人组成团队，并安排必要的优先顺序。黑带主管要监督项目进 程确保有效实施。作为团队队员，主要是由绿带和有关员工组成。对团队成员的职责是 ：必须参加所有团队活动包括会议；完成每次会议所布置的工作；积极地参与并发挥专 业知识和技能；注意倾听其他成员的意见；有效运用6SIGMA实施各阶段（MAIC）适用工 具来解决阶段问题，致力于降低成本，提高顾客满意度，从而实施效益目标。 　　项目选择和评价准则会有很多，但最基本的应该是企业或部门的劣质成本（COPQ） 以及产品或服务形成过程的动态生产能力（又称流通合格率）（RTY）分析。 （1）劣质成本COPQ 　　根据劣质成本的定义是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成 本，又包括符合性成本不增值的一部分。如果根据费根堡姆博士的PAF质量模型，则劣质 成本应由这样组成： [pic] 　　由于6SIGMA质量的含义是要具有使顾客忠诚的产品（服务）特性，又无缺陷，如图 4所示： [pic] 　　由于6SIGMA管理的根本目的是提高效益，因此，减少不增值的劣质成本是识别项目 ，以及挑选评估直至界定项目都是重要的依据和标准。摩托罗拉（Motorola）和通用电 气（GE）推行6SIGMA之所以成功是因为他们发现了企业中还有一个不增值的"隐藏的工厂 （The hidden factory）"，如图5所示。 [pic] 　　图中○是增值的活动，□是不增值的活动。 产品形成理论周期就是不用等待、停止和准备就完成全部阶段的过程时间。可见，关键 就是要减少不增值的活动，也就是降低劣质成本。 美国朱兰研究院（Juran Institute）给出的图6十分形象地说明了劣质成本在企业生产经营中的远处不在。 [pic] 从图6中可以看出浮出水面的一部分，就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、 返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售 额的4%~5%；但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的1 5%~20%。包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结 帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金（ 保险）、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时 、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇，习以为常，有 时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起6SIGMA管理关注的目标。由此在 界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。 　　（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力） 　　RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批 生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是揭示劣质成本存在 的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响 有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如 下图所示。 [pic] 　　总的过程合格率为： TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4% 　　RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是 6SIGMA思想和传统管理间的区别： 　　有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ） [pic] 　　由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过 程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都 给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对 过程不同部分的影响来研究整个过程： 　　RTY分析 　　◆ 先计算各个阶段上的合格率： [pic] 　　◆ 流通合格率RTY 　　　 YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6% 　　因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐 藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。 从图6中可以看出浮出水面的一部分，就是我们传统定义的非符合成本。如浪费、报废、 返工/返修、测试和检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数约占销售 额的4%~5%；但是隐含在水下的一部分就是6SIGMA所要强调的劣质成本，约占总成本的1 5%~20%。包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结 帐错误、未正确完成销售定单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿备用金（ 保险）、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、接待和处理不满顾客投诉（耗时 、耗费）、推动居交的机会、未使用的能力等等。这些看上支不足为奇，习以为常，有 时会计入符合性成本，但确实不给企业增值，是应引起6SIGMA管理关注的目标。由此在 界定项目中，把劣质成本分析作为一项重要的工具。 　　（2）流通合格率（RTY，又称动态生产能力） 　　RTY是6SIGMA项目界定又一个经常采用的重要工具，RTY的定义是在每个过程中首批 生产合格产品的能力。这是一个暴露"隐藏工厂"的有力的数据，也是揭示劣质成本存在 的有效的方法。可以帮助对产生缺陷的过程领域步骤以及它们对整个过程的关系和影响 有更清楚的了解。流通合格率（RTY）和整个过程的总过程合格率（TPY）之间的关系如 下图所示。 [pic] 　　总的过程合格率为： TPY=0.955×0.97×0.944=0.874=87.4% 　　RTY和TPY指标的引入为6SIGMA项目的界定提供了一个有效的依据，下面的例子就是 6SIGMA思想和传统管理间的区别： 　　有一个过程，在S2，S5，S7设置质量检验点（CTQ） [pic] 　　由于在最终检验处，经检验发现5个产品不合格，因此，传统分析和计算合格率和过 程生产能力Y1=p=95%。但是在S2，S5，S7三个过程中间发现的缺陷却没有考虑，这些都 给"隐藏工厂"给消化掉了，而流通合格率RTY则可以把过程进行分析，通过测量改进，对 过程不同部分的影响来研究整个过程： 　　RTY分析 　　◆ 先计算各个阶段上的合格率： [pic] 　　◆ 流通合格率RTY 　　　 YRT=Y1×Y5×Y7=0.98×0.99×0.95=87.6% 　　因此考虑了RTY的因素，同样一个过程的总过程合格率完全不同，RTY有效揭示了“隐 藏工厂”而不产生增值的劣质成本的存在，为6SIGMA项目的界定提供了可靠的分析工具。 6SIGMA管理的计划和实施（中） 　　6 SIGMA管理已不只是简单的要求企业的百万不合格品率少于3.4，而是一套增强企业核心 竞争力，保持持续发展的理论和实施方法。其实施过程可归纳为S4模式（有效的6 SIGMA模式Smarter SIX SIGMA Solutions）。 　　3. 6 SIGMA过程（PFSS） 　　6 SIGMA过程可描述为MAIC四个阶段：M，测量（measure)、A，分析（analysis)、I，改进 （improve)和C，控制（Control）。在项目界定之后，依照MAIC过程实施6 SIGMA管理： |过程 |阶段要求 | |M（测量） |识别关键产品特性和过程参数，了解过程并| | |测量性能 | |A（分析） |确定关键的过程业绩和决定因素 | |I（改进） |策划设计优化过程业绩 | |C（控制） |实施和监控以保持成果 | ［图８］ 　　由于6 SIGMA管理的关键是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问题，分析问题，改进 优化和控制效果。因此6 SIGMA管理非常重视过程每个阶段的项目工具的准确选择和正确使用：（图9） |过程 |项目工具 | |测量（M） |·过程流程图 | | |·因果图（C&E） | | |·控制图项目的质量 | | |·排列图（Pareto） | | ...
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