M（中国）的年度营销预算管理(doc)
案例部分：M（中国）的年度营销预算管理 盛晓东、赵琼 M集团是一家著名的国际耐用消费品制造与销售商，在每年年末均会制定详细的年度 经营方针与营销工作计划以指导其产品在中国营销工作的开展，其中，预算管理作为一 种重要的前馈性控制手段，是年度营销计划的重要组成部分。下面，我们就该公司在这 方面的一些具体做法详细解释。 一．背景资料 M集团在华有数十家独立核算的公司从事科研、生产，按照M集团的规定，这些制造 性企业（在图1中用A、B、C、D代表）的所有商品均统一通过M（中国）公司销售（从营 销预算的角度，本文重点介绍M中国的具体做法），其产业链关系可以简单示意如下。 [pic] 为了便于核算与管理，按照M集团的要求，M（中国）在进货价基础上统一加成X%对 外销售。按照M集团的整体战略部署，M（中国）作为一个成本中心开展工作，这也决定 了X%的毛利率将是M（中国）开展业务所需要的必要资金。 二．M（中国）预算管理的基本原则 从每年的9月份开始，M集团就开始制定次年的营销计划，并进行了严格的内部分工： 首先由制造企业提出产品构思，之后与M（中国）协商营销方面的工作，最后由M（中国 ）统一设计年度营销计划、编制年度营销预算管理。这些工作通常需要反复研讨，在次 年1月份完成，共持续约4个月的时间。 由于M（中国）肩负着M集团整体产品数十亿元的销售任务，营销预算管理是其日常重 要工作之一。M（中国）通过一套严格、系统的营销预算管理来支持营销工作的开展，这 些工作的开展除了贯彻了预算管理的一般性原则（如可量化、同成本控制联系起来、要 有弹性）之外，下面这点是至关重要的。 M（中国）认为，费用的投入是为了实现未来某段时期内的销售目标，是对未来收益的 预支，因此，预算管理要从经营的角度出发，按费用收、支两条线进行，避免费用使用 的无序化。 作为一个经营多元化产品的公司，Ｍ（中国）既有公司统一的整体预算管理，也有微 观的产品预算管理，两者是相辅相成的，下面我们就分别予以介绍。 三．M（中国）的整体预算管理 本着以上的原则，M（中国）的预算编制工作是这样进行的： 1. 首先确定营销目标与年度营销计划，分析达成目标的要素所在； 营销目标与计划直接决定了预算，因此，编制预算的第一步就是首先明确在未来的一 年中营销方面有哪些工作需要进行，以及如何做。 2. 在第1步的基础上，确定费用项目，并分析历史数据，得出相关的关键控制比率； 通常，营销费用中比例较高的费用包括了消费者促销费用、广告费用、渠道费用（含 返利）、物流费用、店面展示助成、员工工资等，这些费用可以通过查阅历史数据并加 以分析以确定每类费用项目占销售额的比例。这些比例应根据未来一年的营销策略行动 相应进行修改。 由于M（中国）被定义为成本中心，因此，可以认为，营销费用总额不应该超过其X%的 加成部分。 3. 用次年的销售计划乘以第2步得出的关键控制比率，得到次年的相关费用预算，分析 费用预算分配的合理性； 4. 将费用预算按收、支两条主线进行划分，并据此进行管理。 如表1所示，M（中国）使用了《费用收支管理表》作为预算管理的一个重要工具。该表 分为销售目标、费用收入、费用支出以及费用余额几个部分，表明在预期的时间内，达 成的销售目标中有多少费用是可以计提出来使用的。需要说明的是，由于M（中国）负责 M集团全线商品的销售工作，其费用来源于两部分：制造公司支援与M（中国）的自身积 累（即X%的加成部分），因此，表1的费用“收入”部分体现了两个不同的来源。 表1的设计也体现了前面提到的一个重要原则，即强调费用的作用是为了“获得产出”， 是未来利润的“提前投入与预支”，该表能够清晰体现出根据实际销售额产生的费用计提 、使用、赢余情况，可以帮助费用使用者树立利益经营的观念。 表1：费用收支管理表 |***产品 |1月 |2月 |3月 | |制造商供货价|293 |247 |202 | |M（中国）加 |15% |15% |15% | |成率 | | | | |M（中国）对 |337 |284 |232 | |外供货价 | | | | |零售商加成率|7% |7% |7% | |零售终端价格|360 |303 |248 | 为了促进该产品的销售，M（中国）设计了一系列的推广活动，包括广告投放、零售 终端展示支持工具、消费者促销活动、上市初期渠道进货奖励、销售竞赛、年度返利等 ，这些活动将在两年内陆续开展以支持产品销售直至退市。 另外，按M（中国）的规定，该产品也需要负担一些摊销费用以及仓储、配送等物流 费用，以上费用均要按照公司统一规定的比例计提（如下表所示）。这意味着，Ｍ（中 国）每销售一台产品，就有１５％的费用分配在不同的费用项目中。 这样，Ｍ（中国）的产品经理按相关费用计提比例进行了测算并与原定的营销计划 所需要的费用进行对比，发现原来的计划比Ｍ（中国）１５％的加成多６５万，经协商 ，制造公司同意负担该笔费用并在产品上市初期就一次性拨付给Ｍ（中国）。 项目 |摊销费用 |物流费用 |广告费 |年度返利 |上市初期奖励 |终端展示工具 |消费者促销活动 |在库补偿 |销售竞赛 |内部销售奖励 |合计 | |预算金额 | |80万 |465万 |２65万 |40万 |95万 |215万 |80万 |75万 |30万 |1345万 | |M（中国）计提比例 |3% |１% |４% |2% |0.5% |1% |2% |0.８% |0.5% |0.２% |15% | |Ｍ（中国）可计提费用 |256万 |８５万 |３４１万 |１７１万 |４３万 |８５万 |１７１万 |６８万 |４３万 |１７万 |1280万* | |费用缺口 |-256万 |－５万 |124万 |94万 |－３万 |10万 |44万 |12万 |32万 |13万 |６５万 | |说明：* 1280万=（337+284+232）*10万*15%=1280万（为计算方便，已四舍五入） 这样，在〈费用收支管理表〉中，产品经理在６５万到帐之后，将６５万记入“收入 ”中，来源部分填写制造公司的名字。同时，产品经理将费用项目分别填写在费用的“收 入”与“支出”栏，并按照实际销售额计提固定比例的费用收入，按费用的实际发生额填写 费用支出部分。 根据实际收入、支出情况可以计算出〈费用收支管理表〉中的“余额”部分，如果余 额数字为负数，说明按实际销售额计提的费用不足以弥补费用开支，如果该数字为正， 说明Ｍ（中国）１５％的加成部分有节余。当然，这要从年度总体情况去分析。 说明：为了便于理解与计算，本案例适当做了些调整，如加成率在不同的生产阶段都 定在１５％、渠道结构较为简单等。在现实工作中，营销费用预算管理是一项技术性强 、耗时且需要多方配合的工作，限于篇幅，本文只能给予必要的介绍。 评析部分：如何让营销预算真正发挥作用 盛晓东、赵琼 岁末年初，又到了企业总结本年度工作、制定次年营销计划的时候了，我相信多数 企业在年度营销计划方面已经做了较为细致的工作，但是在预算管理方面的工作相对比 较薄弱——这里的薄弱指的是预算管理机制并没有真正发挥出它的作用，所以，在咨询中 我们经常可以看到大量的费用被浪费、资源使用的无序化、销售的虚假繁荣，这就带来 了一个问题：如何真正让预算发挥作用。 对营销预算管理，企业中存在着两种截然不同的观点与做法：一方面，外资企业， 尤其是ＦＭＣＧ企业，制定了严密、甚至于苛刻的工作计划与预算管理计划要指导营销 工作的开展，对市场精耕细作，在这些企业中，年度营销计划与营销预算管理已经成为 市场部最重要的工作之一；另一方面，不少国内企业，包括了知名的大型企业，仍无法 脱离粗放式管理，缺乏对未来市场的合理规划，制定的年度营销计划与预算，仅仅是一 堆数字的堆积，何谈对工作的指导作用。 分析原因我们认为，营销预算没有发挥作用的原因主要集中在以下几个方面： o 企业中高层管理人员的重视程度与参与程度。某国际咨询公司的调查资料显示，在 美国，７８％的公司要求管理人员参与预算编制，在日本，这一比例也高达６７ ％。而在中国，多数企业的中高层管理者普遍存在着重视程度不足、几乎没有参 与的现实问题。 o 在制定预算的过程中，企业内部缺乏沟通，造成各部门对制定的预算存在理解上的 偏差。例如，市场部、销售部各自为政，甚至在不少企业存在着做预算的人不了 解市场、了解市场的人没有权限参与计划与预算编制工作，或者无法将信息、标 准共享，这样出来的预算缺乏实质性的内容或容易形成理解的歧义。 o 缺乏系统思考，仅仅将预算编制作为一种事务性工作对待。为了应付差事而做预算 、预算缺乏对计划的支持也是企业中普遍存在的问题。 反观预算管理工作做得扎实的外资公司，总有一些共性因素存在，这也是为什么这 些公司能够真正发挥预算管理作用的原因所在。 首先，将营销预算编制与管理同公司营销战略与营销计划相联系，强调规划思路的 系统性。本例中，预算编制的第一步就是首先明确营销目标与营销计划。细化战略规划 与年度营销计划的各项内容并将其量化，之后再从预算的角度考虑资源的分配是否合理 ，是整体工作的一个基本思路。这种做法的另一个好处就是容易获得企业高级管理人员 的支持与参与。 其次，预算制定有严格的流程与职责分工，强调部门之间的协调。这样，编制的预 算充分考虑了各部门的建议，更容易获得执行部门的支持。M集团生产、协调方共同制定 市场对策也充分验证了这一点。 再次，制定的预算要有弹性，包含对未来变化与竞争的思考，有必要的反馈与调整机 制。 最后，将预算管理同激励机制、绩效指标联系起来。将预算的实施情况同客户满意度 、目标市场占有率等指标设计在一起，作为绩效考核的一个重要组成部分，也可以加强 相关部门对预算管理工作的重视。 ----------------------- 制造公司A 制造公司C 制造公司B 制造公司D M （中国） 公司 M （中国） 区域性分公司 分 销 商 消 费 者 图1：M集团简单的产业链（流通部分） 制造商在该产量内对M（中国）的供货价 10 价格 成本 产量（万台） 20
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