《销售经理》第五章：销售计划
《销售经理》第五章：销售计划（上) 　　销售计划是企业各项计划的基础。制定一个富有挑战性而又切实可行的销售计划对 于企业经营目标的实现具有至关重要的作用。销售计划应贯彻落实企业营销战略；销售 计划应相对稳定；同时，根据市场的变化具的一定的灵活性。销售计划的制定与管理是 销售经理的首要职能。 　　学习完本章，你应该理解以下内容： 　　1．了解计划、预算和预测的关系； 　　2．理解市场潜力与销售潜力； 　　3．如何进行销售预测； 　　4．掌握销售预测的定性和定量分析方法； 　　5．掌握用本量利方法进行预算； 　　6．如何确定销售定额； 　　7．了解营销审的基本作法。 销售预测 　　销售预测是公司进行各项决策的基础。几乎每个公司的年度报告都包括对下一年度 的销售预测。就是一个非常小的公司，没有什么正规的销售预测程序，但它的决策仍然 是建立在对未来的某种预测之上的。 　　1．为什么要进行销售预测 　　销售预测是公司进行短、中、长期计划的起点。从短期来说，销售计划是确定公司 生产计划的基础，为满足客户的定单，必须保持的生产计划的底线。这意味着需要相应 的原料、半成品、零部件、生产工具以及人员配置。另一方面，储存大量的半成品和成 品会使成本增加，因为这需要资金的投入。如果出现失衡状态，就可能导致解雇人员或 亏损。 　　公司的决策者经常要预测现金的回流，以便支付帐单。销售经理要分配销售定额给 销售人员或区域主管们。这些都是以销售预测为基础的。 　 从长远来说，公司根据销售预测来确定设备的购置、人员的招聘和培训、资金的筹措等 问题。也就是说，销售预测是公司把市场的不确定性转化为公司运作的具体的目标和计 划的工具。影响销售预测的因素很多，如公司的营销策略、竞争对手的反映、分销渠道 的结构、法律限制、成本和行业总需求等。任何销售计划必须反映这些因素的影响。 《销售经理》第五章：销售计划（上) 　　2．销售预测的过程 　　了解销售预测的过程有助于销售经理全面分析销售预测因素，从而得出客观合理的 预测值。销售预测的一般过程如下： 图表4-1：销售预测的过程 [pic] 　　3．环境分析 　　SWOT分析可以作为环境分析的一种很好的方法。公司面临的环境包括外部环境和内 部环境，在确定行业市场潜力时主要考虑的是外部环境。决定行业面临的机会与威胁的 主要是宏观环境因素。这此因素包括： 　　·自然地理因素 　　·政治法律因素 　　·社会文化因素 　　·科学技术因素 　　4．市场潜力预测 　　一个合理准确的市场潜力预测是全部预测工作的起点。市场潜力指一定时间和地域 内，某类产品的可能最大的销售量。如果公司对市场潜力的预测偏差太大的话，那么随 后的销售潜力、销售定额的预测都是不可靠的。 　　许多公司的战略失误就源于市场潜力预测的失误。比如，在美国1980年代早期，行 业预计到1987年个人电脑会达到2700万到2800万台。基于这种预测，1983—1984年间，有 近70种新型电脑进入美国市场。但是，到1986年底，只有1500万台个人电脑的销售量。 因此，许多PC制造商不是放弃市场就是破产。 　　一般来说，不准确的预测不是由于定量预测技术的不可靠，而是由于基本前提的错 误。这种前提是过去影响需求的环境因素会持续下去。当经济条件发生变化时，过去的 趋势会变为很差的预测方法。 　　另一个常见的错误是对替代品的忽视。比如，办公通信产品的市场需求在于办公人 员的总人数和他们的个体需求。但是，某种办公系统的市场潜力却决定于其相对于替代 品的价格和附加利益。 　　同样，一种新产品可能取代以前完全拥有这个市场的产品。如电子计算机很快取代 计算尺和机械式计算器。 　　在销售预测中有些方法可以认识替代品。比如，你的产品工业产品，就可以从顾客 那里得到替代品的信息。你可以询问他们可能考虑的替代品或需求的变化。对于消费产 品，不同类型的市场调研有助于发现消费市场的变化。相关行业的专家的看法和出版物 都有助于发现潜在的威胁。 《销售经理》第五章：销售计划（上) 　　5．确定目标市场 　　在行业市场潜力预测的基础上，公司管理层可以制定出公司的长期目标，也就SWOT 分析中的优势与劣势分析。通过对公司内部条件的分析得出本公司的优势与劣势，而你 要做的就是把这些长期目标细化为具体的短期目标。目标必须是定时的、量化的和可实 现的，它可以衡量并转化为具体的计划加以实施、管理和控制，它是跟踪你业绩和进度 的标尺销售部所追求的目标有利润率、销售增长额、市场份额提高、和声誉等。不过， 任何目标的制定都必须注意以下四点： 图表4-2：优势—劣势分析表 |因 素 |优 势 |劣 势 | |营销能力 |　 |　 | |公司信誉 | | | |市场份额 | | | |产品质量 | | | |服务质量 | | | |定价效果 | | | |分销效果 | | | |促销效果 | | | |销售员能力 | | | |创新效果 | | | |地理覆盖区域 | | | |财务能力 |　 |　 | |资金成本/来源 | | | |现金流量 | | | |资金稳定性 | | | |制造能力 |　 |　 | |设备 | | | |规模经济 | | | |生产能力 | | | |人力资源 | | | |按时交货能力 | | | |技术和制造工艺 | | | |组织管理能力 |　 |　 | |有远见的领导 | | | |具有奉献精神的员工 | | | |创业导向和公司家精神 | | | |弹性/适应能力 | | | 　　首先，目标必须按轻重缓急有层次化地安排。 　　第二，在可能的情况下， 目标须量化。 　　第三，建立的目标水平应该切实可行。这一水平是在分析机会和优势的基础上形成 ，而不是主观愿望的产物。 　　最后，各项目标之间应该协调一致。例如，销售最大化和利润最大化要同时达到是 不可能的。 　　在制定销售计划时，除了进行SWOT分析外，还要分析、发现并评估各个市场机会， 对市场进行细分，选择出你的目标市场。产品一般划分为以下几类： 　　·明星市场 　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品处于迅速增长阶段，值得投入 大量人力、物力和资金。这种市场要以维持产品的相对市场占有率为目的，以待市场进 入收获期。 　　·金牛市场 　　在这个市场中产品表现为低增长，高份额，这类产品市场份额高、盈利多，是公司 大量利润的来源，所以每个公司都应重视这类产品，用足够的资源来维持它。对面这种 市场，要以尽可能取得短期利润为目的，不考虑长期效益。因为这类市场的产品很快从 成熟进入衰退，前途不佳，所以要乘机获取更多的利润。 　　·瘦狗市场 　　也叫“狗”市场，在这个市场中产品表现为低增长，低份额，这类产品赢利少或亏损 ，耗费现金，不值得大量投入人力及资金。面对这种市场，你只能是以清理、变卖产品 为目的，以便把有限资源用于经济效益高的产品。 　　·问题市场 　　也叫“问号市场”，在这个市场中产品表现为高增长，低份额，这类产品不应是公司 现在的投入重点，是否大量投入应由公司管理层决定。这种市场要以提高相对市场占有 率为目标，为此，甚至要不惜放弃短期收入。 　　由于产品具有生命周期，加之公司经营管理上的不同，以上四类产品市场可能会发 生变化。明星类市场可能会变成金牛市场；金牛市场可能成为苟延残喘市场；营销成功 ，儿童市场可以成为明星市场，苟延残喘市场也可能成为明星市场。 　　制定销售整体计划时应注意与市场部随时沟通，以使销售计划与公司整体营销计划 相协调统一。 　　6．销售潜力预测 　　在市场潜力预测和确定目标市场的基础上，要确定具体公司的销售潜力，可以从公 司内部拥有的资源入手，在本公司的目标市场范围内，将本公司的优势与劣势转化为量 化的销售预测。 《销售经理》第五章：销售计划（上) 　　7．销售预测方法 　　销售预测方法主要包括定性和定量方法。定性方法不需要太多数学和统计的分析工 具，主要是根据经验的判断而定。定量方法是借助数学和统计学的分析工具，通过在对 以往的销售记录分析的基础上，作出以未来的预测。 　　·定性分析法 　　定性分析法也叫主观分析法或推测法，主要有以下几种形式： 　　销售人员意见法； 　　经理意见法； 　　客户意见法。 　　·定量分析法 　　定量分析法又称客观分析法或统计法，主要有以下几种形式： 　　时间序列分析法； 　　趋势变动分析法； 　　相关分析法。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　 　　案例： 现代塑料1996年销量预测分析 　　一、销量预测方法的选择 　　销量预测方法一般有定量和定性两种分析方法。定量分析一般使用趋势变动分析法 ，相关分析或时间序列分析等。需要根据具体情况决定采取哪种方法。 　　具体到本案例，在定量数据方面有价格的每月数据，从1993年到1994年的每月销售 量/价格来看，每月销量与价格的相关性很大，但是从1995年下半年开始，价格开始平稳 ，销量与价格的相关性就很弱了。所以用价格的相关和回归分析显然不妥。 　　另外还可以看一看的是季节与销量是否相关。从图上可看出，现代塑料的销售与季 节相关性不明显。 　　因此本案例不适合用相关和趋势变动分析法。　 　　另外，由于现代塑料处于竞争激烈变化的市场中，所以用时间平滑的方法会忽视竞 争环境的变化。 　　因此，具体到本案例，我们采取定性分析的方法。即分别对一般环境和顾客行为， 竞争行为和公司行为进行分析，通过对现有情况的归纳推导，预测现代塑料的未来战略 以及各竞争对手的战略，由此估计各公司1996年所占市场份额。 　　二、1996年总市场份额（市场潜力）预测 　　由于其未来的市场增长率将与整个经济的增长率一致。1996年国民生产总值的增长 率预计为4.5％，因此总市场份额： 　　1996年总体市场份额=（503500/（27%））*（1+4.5%）=1948731箱 　　三、现代塑料的优劣势和可能采取的策略 　　从1995年的销售情况可看出，现代塑料在降价后销量逐渐上升，虽然有很多竞争对 手，但可以对1996年的销售走势有较乐观估计。 　　虽然关键账户（关键帐户的购买量占现代塑料总销量的70%左右）中的大部分客户， 平均起来这些客户指出在下年度他们从现代塑料的购货额将增长大约15％～20％，但需 要指出的是，这只是由降价引起的销售反弹，是与1995年上半年的销量下降相对应的。 因此不能以此来估计1996年的销量变化。只能说明市场前景较乐观，客户有较大忠诚度 。 　　由于现代塑料的市场份额最大，如果在定价方面激进，损失最大的就是现代塑料本 身，另外从公司以往的定价决策和其一直保持较高利润率本身看，1996年的定价决策应 该是保守的，没有大的波动情况下会保持原定价。另外由于是市场领导者，有规范市场 ，降低价格战可能性的能力，有可能在这方面起到积极作用。 在进行进一步分析时，对于竞争性因素评分我们作如下假设： 　　1，价格的评分只表证其价格的绝对大小，而不是表证性价比及消费者对价格的主观 判断...
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