从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律
从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律 [pic] 作者: 卢强 　　自从1999年，国产手机登上舞台之后，手机市场的竞争日趋激烈，而渠道的竞争成 为其中的重头戏。回顾过去几年来手机渠道的变迁，可以发现其中很多规律性的现象， 而这种规律性也存在于其他消费类产品的渠道变迁中。 　　1.总代理制和渠道成本 　　在2000年以前，手机销售渠道几乎是清一色的“总代理制”。当时，手机市场基本被 国外手机厂家垄断，摩托罗拉、诺基亚、爱立信占据85%左右的市场份额。这些国外的厂 家在国内都没有销售渠道，所以他们必须借用国内电信领域内有渠道的批发商。而此时 国内具有手机销售能力的基本都是原先中国电信系统内的一些企业或一些相关企业，例 如中邮普泰、蜂星、天音、长远、爱斯德等,这些企业就成为国外手机厂家的总代理。 　　总代理制下最典型的货物流向是这样的，总代理从厂家拿货之后，批发给区域代理 （区域代理负责的区域一般是一个省，较大的区域代理会有几个省，较小的区域代理则 有几个城市），区域代理再批发给市级代理，最后，再由市级代理批发给零售商。 　　从厂家到最后的零售商之间，要经过三个批发层次，即：总代理、区域代理、城市 代理。这三层，每层需要沉淀大约5%左右的利润，有时还会更多，三层代理总共消耗掉 至少15%左右的成本。渠道内三级代理仅仅“搬箱子”，就消耗掉了15%的成本，成本确实 很高。只是由于当时手机的利润非常高，正处于“暴利”阶段，所以总代理制下的高额成 本能被厂家接受。 　　总代理制最适合刚刚进入市场、没有渠道基础的厂家，总代理的好处是渠道范围广 ，可以迅速把货“铺”到全国大多数地区的大中城市。 　　总代理制的坏处也非常明显：渠道成本高；销售终端主要局限在大城市和主要二级 城市；经销商多是国有企业出身，主要利用已有的销售渠道，有“坐商”习气，渠道开拓 能力差。 　　在销售终端方面，总代理制下的各级批发商的销售终端基本局限在大中城市，也就 是一级市场，这些批发商开拓市场的积极性和能力都比较有限，所以，始终没有进入到 大多数二级城市，更不要提三级城市和县级市场。但是由于当时的手机价格很高，还属 于“奢侈品”，购买力主要集中在大中城市，所以，总代理制的这个缺点，厂家也还能接 受。 　　2000年以后，随着国产手机的崛起和手机进入“大众化消费时代”，总代理制的这几 种缺陷才变成致命的缺陷。 　　2.国产手机的崛起和厂家自建渠道 　　2000年前后，当国产手机刚刚出现时，市场上普遍对国产手机的前途表示悲观。相 比于占据绝对优势的洋品牌，国产手机的销量微不足道，似乎很难生存下去。有限的销 量和悲观的前景给国产手机的销售渠道建设带来了很大困难，波导、TCL等国产手机厂家 很难找到有实力的经销商，这种艰难的局面最终促使他们决定另辟蹊径，自建渠道。 　　具体做法是：厂家在各地成立不同级别的销售机构，一般在省设立分公司，在城市 设立办事处，在县设立工作站，公司一般还会每几个省设立一个大型周转仓库，每几个 市设立一个小仓库，并建立售后服务中心。厂家直接把货分发到各地，再配送给零售商 。例如，波导公司从1999年开始，一年之内建立了28家省级销售公司、300多个地市级办 事处、销售人员最多曾经达到6000人，波导依靠庞大的销售队伍把销售网一直延伸到部 分乡镇。 　　这种模式的好处是：厂家可以根据自己的需要延伸渠道的末端，可以直达市县市场 或农村市场；基本可以实现对终端的直供，能够在价格上牢固控制终端，避免了代理制 下的窜货、价格战等弊端；渠道完全掌握在厂家手里，不必受经销商行为的制约。 　　这种渠道也有几个特点：需要的销售人员比较多，人员费用比较高。由于成本高， 所以必须有较大的销售额和利润来支撑。由于销售人员数量非常多，厂家必须提高销售 组织的管理能力。 　　3.两种渠道的融合 　　总代理制和厂家自建渠道可以说是两个极端。前者在渠道方面完全依靠总代理；后 者则完全亲历亲为，两者各有利弊。随着手机市场的成熟，利润率急剧下降，无论是国 外厂家还是国内厂家都感到渠道成本过高，双方都试图对固有渠道进行改革。 　　①.国外厂家强化区域分销 　　国外厂家渠道变革的总体思路是改变总代理制，减少渠道的中间层次，加大对三级 市场的开发力度，增加对销售终端的直供。 　　以诺基亚为例，诺基亚一直采取的是三级分销体系，在全国它有蜂星、中邮普泰、 长远通信等6家全国总代理。在国产手机的市场份额节节攀升的压力下，诺基亚开始了调 整的步伐，加强二级、三级城市的分销渠道建设，采用区域代理制，完善在二级、三级 城市的销售渠道。从2002年6月份开始，诺基亚开始在全国寻找省级代理，半年内就发展 了二三十家。 　　为了适应手机厂家的渠道变革，中邮普泰等全国总代理也开始采取了自己分销体系 的变革。中邮普泰在全国分设了10个大区，在大区之下再设分公司，全国共设立了64个 分公司。这些分公司不仅可以分销来自总部的产品，同时在得到总部许可的情况下还可 以从诺基亚等厂商那里拿到省级代理的业务。在和当地的省级代理商争夺市场、争夺区 域代理权的过程中，背靠一个强大的全国总代理公司，这些分公司的竞争力能够得到加 强，对于取得手机厂家的区域代理权非常有利，最终也能促成总公司的实力提升。 　　②.国内厂家的渠道——自建与代理相结合 　　国产手机自建渠道为国产手机的崛起发挥了巨大作用。在2002年底以前，由于国产 手机在品牌和产品方面都明显不如洋品牌手机，所以渠道重点放在二级市场和三级市场 ，这里恰好是洋品牌手机的渠道比较薄弱的地方，国产手机首先在洋品牌力量薄弱的地 方获得了长足发展。随着手机市场进入了大众化消费时期，大中城市的消费者逐渐能够 接受国产手机，这时，国产手机开始把渠道建设的重心向大中城市转移。 　　国产手机依靠自建渠道获得长足发展的同时，也为销售队伍过于庞大、渠道成本据 高不下而苦恼。那些没有家电销售渠道资源的手机厂家，自建渠道实在是勉为其难；即 使有家电销售渠道资源的手机厂家，例如TCL，在成本和管理上的压力也很大。所以，当 国产手机向一级市场进攻时，都试图寻找经销商，即使在原有的二级、三级市场，也对 渠道进行改造，通过引入或者加大经销商的作用来降低自建渠道的负担。波导公司的渠 道股份制改革就是发生在这个背景下。 　　波导公司刚刚推出手机时，由于当时有实力的经销商普遍没有兴趣代理国产手机， 而有兴趣的经销商实力又不够，所以波导公司采取了自建渠道的策略，采用小区域、封 闭式的经销制度：每个省设立销售公司，在城市设立办事处。波导在2001年，销量达到 246万台，在国产手机中名列第一，比国产品牌手机第二名多100万台，将洋品牌中的阿 尔卡特、松下等也甩在身后。在取得如此成就的同时，也暴露出很多问题，主要问题是 渠道成本太高：2001年渠道成本达到4亿；2001年，波导股份的主营业务收入达到26亿元 ，但销售费用高达3.9亿元，管理费用1.66亿元，税后纯利润只有7000万元，净利润率2 .7%。随着手机利润率下滑，渠道成本的压力越发沉重，有些省级分公司陷入亏损的境地 。 　　波导公司及时采取措施进行渠道调整。改革措施主要内容是：从2001年4月开始在销 售公司试行销售公司的管理层持股；各地销售分公司正改制为独立的子公司，各地销售 分公司的管理层出资收购原归波导销售总公司的部分股份。国有企业的体制决定了他们 在控制成本方面很难有大的作为，而民营企业恰好相反。波导期望通过这种股份制改革 ，在国有企业的体制内引入“民营企业”的活力，达到“双赢”的结果：既能调动销售人员 的积极性，保证波导2002年500万台的销售目标，又能促使省级分公司摘掉亏损帽子，从 而最终实现销售公司节支增效，实现赢利。这种改革对于减少成本不同程度地取得了成 效。 　　③.小结 　　在2002年前后，国内外手机厂家的销售渠道变化有两个大的趋势：国外厂家从一级 市场向二级、三级市场扩张，而国内厂家从三级市场向一级、二级市场扩张；国外厂家 的渠道结构从总代理制向区域代理制转变，国内厂家的渠道则从自建渠道向自建渠道与 代理制相结合的方向转变。 　　与这两个趋势相匹配的是经销商们在经营上的转变：在二级、三级市场，进一步深 化分销渠道，在一级市场，加强终端建设，很多经销商自建终端、或者寻找合作伙伴共 建终端。 　　国产手机的销售渠道从二级、三级城市切入，再反攻一级城市，这种做法的部分原 因是出于无奈，因为当时他们对多数有实力的代理商缺乏吸引力；但这种策略之所以能 够成功，是因为，国产手机进入市场的时机正好处于产品生命周期的成长期和成熟期， 二级、三级市场刚好成熟，而国外手机厂家的渠道在二级、三级市场长期处于薄弱的状 态，使国产手机有机可乘。 | | 　　4.一级市场直供，二三级市场分销 　　苏宁、国美为代表的家电连锁卖场近几年发展迅速，“连锁经营、直接从厂家进货、 再低价格销售”的经营模式具有非常大的杀伤力，他们在全国大中城市开辟据点，虽然他 们的销量全行业销量不到5%，但是在一级市场的影响力越来越大。 　　苏宁们的存在为国产手机开拓一级市场提供了机遇。国产手机通过向苏宁们直供， 既符合苏宁们的经营模式，也使国产手机迅速进入一级市场，而且成本比分销渠道的成 本低得多。双方的合作一拍即合。 　　康佳在上海市场就撇开以前的10余家代理商，开始向这些大型卖场直接供货，康佳 移动通信公司还与全国最大的手机零售连锁经营企业中域电讯签订直供协议，将所有型 号的手机直供给中域销售。这是国产手机厂家直接向渠道经销商供货的第一次。紧接着 ，东信也与中域达成了全面直供协议，甚至将2003年下半年的多款机型交给中域进行“买 断型”销售。波导和中域就直供一事已暗中达成“框架性”协议。而迪比特也成立了大客户 销售部，开始进入直供市场。 　　在一级市场，为了抵御苏宁们的冲击，分销渠道的零售商必须降价，但分销渠道的 高昂成本使得降价空间远远小于直供的降价空间。如果实行“直供”，又要极大地损害经 销商的利益。经销商们肯定要抵制手机厂家向苏宁们直供，他们也有实力这么做，例如 中邮普泰、天音通信、长远三家全国总代理在2002年占据了国内手机分销市场50％以上 的市场份额，在一级市场的市场份额更高。 　　国外手机厂家也进退两难。他们原来都是通过经销商来做一级市场的，这些经销商 实力雄厚，国外手机厂家既不能不利用直供，也不能为了对总体市场份额较低的苏宁们 直供而影响与经销商的合作。如果在同一个城市，直供与分销并存，必然会引发价格战 ，这对谁都不利。 　　最后的解决之道是：经销商在一级市场转型，自建或者合作建设零售终端，形成属 于自己的手机连锁卖场，由手机厂家向这些连锁卖场直供；经销商的批发业务主要集中 在二级市场和三级市场。当国外厂家向过去的经销商直供时，一般会有一个限制条件： 直供的手机只能在一级市场中经销商的终端里销售，不能拿去到二级、三级市场批发。 　　在2003年，诺基亚已在全国100多个城市和代理商联合建立了专营店，与此同时，摩 托罗拉、西门子也开始同国美、苏宁、大中等签订集中采购协议，再由这些大型零售商 进行自主销售。 　　采取直供之后，进货成本降低、零售价格也降低了，销售量大幅上升。迪信通上海 的诺基亚手机销售量从原来每个月的4000多台很快就增长到每个月15000台，即使扣除同 期手机市场的扩大，也可以看出直供所带来的巨大影响。 　　直供业务的发展，导致在一级市场的批发业务基本消失，而让位于基于直供的大型 手机卖场或连锁店，批发业务仅仅局限在三级市场和部分二级市场。 　　由于分销体系利润下降、大型城市销售终端“直供化”、二三级市场的分销渠道本地 化，导致那些单纯的大经销商的经营状态恶化。例如神州数码手机分销业务出现巨额亏 损，并拖累整个公司的经营业绩恶化。 　　5.康佳的“千县千店”工程 　　当国产手机普遍在向高端市场、一级市场拓展，向海外市场发展时，康佳却反其道 而行之。2004年，康佳通信发出“渠道深耕动员令”，实施“渠道扁平化、千县千店”工程 ，计划将投入1亿元的资金，用3个月的时间，全面普及二级县城市场，重点覆盖经济发 达城镇。 　　5月康佳正式启动了渠道“深耕计划”的第一步：争取在一个月的时间将“千县千店工 程”的覆盖范围扩大一倍，达到2000个县级城市的产品直供，进一步缩短产品供应链，降 低渠道成本；有选择地在经济发达大镇布点，将营销网络的末梢延伸到乡镇三级...
从手机销售渠道的变迁看渠道变革规律