职业经理人十万个怎么办-如何制定工作计划
[pic] 凡事预则立，不预则废。企业拥有良好的工作计划，工作效率就会大幅度提升。本 书从制度定计划的准备工作开始，主要介绍制定工作计划的常用方法，一般流程以及各 类主要工作计划的制定，同时也对制定工作计划时可能出现的错误提出了避免的可行性 方案。本书将为职业经理人制定工作计划提供有力的帮助，使经理人在制定计划时可.. . |[pic][pic]第一章 制定工作计划的准备 | 第一章 制定工作计划的准备 技能点1 如何认识工作计划的重要性 　　主 题 词 制定工作计划·准备·工作计划重要性 　　适用情景 当企业的计划工作没有得到足够重视，需要加强计划应有的权威性时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　计划是管理的四大职能中的首要职能。计划工作就是在我们现在所处的地方和我们 想要去的地方之间铺路搭桥。工作计划的制定与执行的好坏，往往可以决定一个工作项 目的成功与失败，乃至决定整个企业的兴衰存亡。企业工作计划的重要性可从以下几个 方面理解： 　　 指明方向，协调行动 　　由于企业环境的变化和各种不确定因素的存在，企业运营就像一条船在大海中航行 ，职业经理人则像舵手一样，他必须明确企业的前进方向、位置和处境，时刻把注意力 集中在正确的航向上。企业的工作计划能够指明企业前进的方向，是企业上下协调行动 的纲领。科学、合理的工作计划可以保证各部门的工作始终能有条不紊地进行。 　　 预测变化，减少冲击 　　计划是面向未来的，而未来则充满了各种不确定因素。诸如宏观经济环境的变化导 致物价上涨，客户取消了一项订单，或是一场突如其来的天灾，这些都会影响到企业目 标的实现。企业计划工作则可以通过周密的预测，把这些“意料之外”的不可控因素转化 成“意料之中”的可控因素，制定出各种相应对策，并在必要的时候对工作计划进行调整 ，变被动为主动，化不利为有利，从而有效地减少各种变化所带来的冲击。 　　 减少浪费，避免损失 　　企业工作计划的一项重要任务就是要使企业的各项活动都能顺利开展，而前期的调 查研究工作能消除不必要的重复活动所带来的资源浪费，并能够避免由于没有行动依据 而带来的各种损失。 　　 使企业运营处于受控状态 　　企业要实现自己的目标，必须使企业的各项活动都能得到有效的控制。计划和控制 是一个事物的两个方面，计划是控制的基础，控制是计划得以有效贯彻的保证。企业控 制的各项标准都来自于计划。如果没有既定的目标和规划作为衡量尺度，职业经理人就 无法确保企业的各项活动都处于受控状态。 　　正确认识企业工作计划的重要性，对于职业经理人从事有效的组织、领导和控制工 作，有着十分重要的现实意义。 　　9 牢记要点 　　企业工作计划非常重要，它可以： 　　e 指明方向，协调行动 　　e 预测变化，减少冲击 　　e 减少浪费，避免损失 　　e 使企业运营处于受控状态 　　佩恩中心（Penn Central）在1968年兼并了宾西法尼亚铁路中心和纽约铁路中心后，曾一度是美国最大的 铁路公司。在1969年它还赢利颇丰，当年它的股票价格是每股86美元。但是这家铁路公 司在1970年却破产了，此后它的股票价格暴跌到每股不到1美元。 　　事后有人在分析这个灾难性的结果时发现，该公司从未对公司的兼并业务做过周密 的行动计划，也从来没有真正意义上的合并。同时，这家公司还拟订了一个战略，即把 它有限的资金投入多种经营，包括不动产、娱乐公园、运动队、旅馆、煤田以及冶炼厂 等，而它的铁路经营质量却一落千丈。 　　美国思想家W·P·弗洛斯特曾提出一条著名的弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把 什么圈出去，把什么圈进来。这条法则说明：企业如果一开始就明确其发展的界限，最 终它就不会做出超越界限的事来。 　　企业的工作计划能指明企业的未来发展方向，界定企业的发展界限，并能有效地减 少重复和浪费。相信佩恩中心失败的教训能给您带来一些启发。 　　4 实践练习 　　请您做下面的实践练习题： 　　思考下列问题，根据自己的理解判断下列说法是否正确，正确的请打“√”，错误的请 打 “×”。 　　1．计划不如变化快，计划制定的再明白也是白费。 （ ） 　　2．只有制定详细周密的计划，才能做好控制工作。 （ ） 　　3．在制定工作计划时，不用考虑诸如通货膨胀、地震、火灾等极端情况，因为这些 情况一旦出现，大家都躲不过。 （ ） 　　4．“计划计划，墙上挂挂”。计划只是面子上的事，还是摸着石头过河，走一步算一 步为好。 （ ） 　　5．计划制定后，不论出现什么情况，大家都要严格遵守，不能变，否则，计划就没 啥权威性了。 （ ） 　　6．好的工作计划能合理调配公司资源，减少浪费。 （ ） 　　参考答案：1.×；2.√；３.×；４.×；５.×；6.√。 技能点2 如何掌握工作计划的内容与类型 　　主 题 词 制定工作计划·准备·计划内容与类型 　　适用情景 当需要掌握工作计划的内容与类型时，查看此技能。 　　7 技能描述 　　企业经营活动的多样性决定了工作计划内容和类型的多样性。职业经理人通过全面 掌握工作计划的内容与类型，并摸清其中的规律，可以提升企业计划工作的质量，进而 提升整个企业经营的绩效。 　　1．把握工作计划的内容 　　我们都会有这样的体会，在行动前如果能对整个行动有一个周密的计划，对要去做 什么和如何去做都能了然于胸，那么我们就能以更大的信心和把握投入到行动中去，这 样，行动的成功率就会大大提高。要提高企业的经济效益，就必须做好企业的计划工作 ，并准确定位工作计划的内容。工作计划内容可用“5WIH”来概括： 　　（1）做什么？（What to do it？）。即明确所要进行的工作活动的内容及其要求。例如，企业的人才招聘计划要确 定企业所要招聘的职位、需求人数及对应聘人员基本素质与技能方面的要求等，只有在 开始举行招聘前对这些内容进行准确的界定，才不至于在人才的筛选工作上投入不必要 的时间和精力。 　　（2）为什么做？（Why to do it？）。即明确工作计划的原因和目的，并论证其可行性，只有把“要我做”转变为“我要 做”，才能变被动为主动，才能充分发挥员工的积极性和创造性，为实现预期目标而努力 。 　　（3）何时做？（When to do it？）。即规定工作计划中各项任务的开始和完成时间，以便进行有效的控制和对能力 及资源进行平衡。 　　（4）何地做？（Where to do it？）。即规定工作计划的实施地点或场所，了解工作计划实施的环境条件和限制，以 便合理安排工作计划实施的空间。 　　（5）谁去做？（Who to do it？）。即规定由哪些部门和人员去组织实施工作计划。例如：出版公司要进行图书出 版工作，从前期选题到后期发行，这项工作可粗略地划分为如下几个阶段：选题策划阶 段、书稿组织阶段、稿件加工阶段、设计制作阶段、生产和服务阶段、销售和发行阶段 。在工作计划中要明确规定每个阶段的责任部门和协助配合部门、责任人和协作人，还 要规定由何部门和哪些人员参加鉴定和审核等。 　　（6）如何做？（How to do it？）。即规定工作计划的措施、流程以及相应的政策支持来对企业资源进行合理调配 ，对企业能力进行平衡，对各种派生计划进行综合平衡等。 　　实际上，一个完整的工作计划还应该包括各项控制标准及考核指标等内容，也就是 说要告诉计划执行部门和人员，做成怎么样，达到什么水平才算是成功完成了工作计划 。 　　2．对工作计划进行分类 　　理论上讲，企业有什么样的经济活动，就应该对应有什么样的工作计划，因此，企 业经济活动的多样性决定了工作计划类型的多样性。依据企业经济活动的类别，按照不 同的划分原则，可将工作计划划分为如下不同的类型： 　　（1）按计划内容分类。工作计划的内容可分为综合计划和专业计划。 　　① 综合计划。综合计划旨在指导公司的整体运营，其内容几乎涵盖了企业生产经营 活动的方方面面，例如企业的年度工作计划、季度工作计划等。 　　② 专业计划。专业计划又称为专项计划，是指为完成某一特定任务而拟订的工作计 划，例如：员工培训计划、基建计划、新产品试制计划等。 　　综合计划和专业计划是整体与局部的关系，专业工作计划的制定必须以综合工作计 划做指导，不能与综合工作计划相脱节或相抵触。 　　（2）按计划重要性分类。按工作计划的重要性可分为战略计划和战术计划。 　　① 战略计划。战略计划是应用于整个企业组织，为组织设立总体的较为长期的目标 ，寻求组织在环境中的地位的计划。战略计划的计划周期较长，涉及面也较广，计划目 标具有较大弹性。制定这类计划的主要依据是包括国家政策等在内的企业外部环境所提 供的信息，而外部环境是经常变化的，难以捉摸的，所以战略计划对制定者有较高的要 求。 　　② 战术计划。战术计划解决的主要是局部的、短期的以及保证战略计划实现的问题 等。制定这类计划也需要企业外部信息，但主要还是依据企业内部信息，并基本可以按 照计划的程序进行，不会有太大的变化。 　　战略计划与战术计划的区别在于：战略计划的一个重要任务是设立目标，而战术计 划则是假设目标已经存在，而提供一种可按照一定程序来实现目标的方案。 　　（3）按组织职能分类。按组织职能分类，工作计划可分为生产计划、营销计划、财 务计划、人力资源计划等。 　　这种计划通常由企业中相应的职能部门来编制和执行。这种计划分类有助于确定企 业中各职能领域之间的相互依赖和相互影响关系，有助于对计划执行情况进行评估，并 有助于在各职能部门之间更加合理地分配企业资源。正是基于此，许多企业都按照职能 体系来组织计划体系，从而制定出各类职能计划。 　　（4）按计划的明确程度分类。按工作计划的明确程度，工作计划可分为指导计划和 具体计划。 　　① 指导计划。指导性计划只规定企业一般的经营方针或指出企业趋利避害的重点， 而不把管理者限定在具体的目标或特定行动方案上。这种计划可为组织指明方向，统一 认识，并提供具体的可操作的方案。 　　② 具体计划。具体计划则恰恰相反，它要求具有明确的可衡量的目标以及一套可操 作的行动方案。显然，同具体计划相比，指导性计划更具有灵活性。通常，企业可根据 所面临环境的不确定性和可预见程度的不同，来选择制定这两种不同类型的计划。 　　（5）按计划的期限分类。按计划期限，工作计划可分为长期计划、中期计划和短期 计划。 　　① 长期计划。长期计划往往是战略性计划，它规定组织较长时期的目标以及实现目 标的途径。长期计划的期限通常是10年或10年以上。 　　② 短期计划。短期计划通常是指年度计划，是根据中长期计划规定的目标和当前的 实际情况，对各种活动做出详细的说明和规定，它具有很强的可操作性。短期计划的期 限一般为1年或不足1年。 　　③ 中期计划。中期计划介于长期、短期计划之间，起到衔接二者的作用。中期计划 的期限通常为3～5年。 　　长期计划为企业指明了方向，中期计划为企业指明了路径，短期计划则为企业规定 了行进的步伐。因此，在企业制定工作计划的实践中，将三者有机地结合起来，有着极 其重要的现实意义。 　　虽然工作计划的类型很多，作为职业经理人，在实际工作中一方面要正确识别不同 工作计划的类型，另一方面也要认识到，各种类型的工作计划不是彼此割裂的，而是适 用于各种条件下的工作计划组成的不同的企业计划体系。 　　在制定工作计划前，首先要明确工作计划的内容和类型，从以上内容可以看出，不 同类型的工作计划，制定的要求不同，其内容也有很大的区别。因此准确识别工作计划 的内容和类型，是职业经理人必须要掌握的一项管理技能。 　　9 牢记要点 　　1．工作计划的内容主要有六个方面： 　　e 做什么 　　e 为什么做 　　e 何时做 　　e 何地做 　　e 谁去做 　　e 如何做 　　2．工作计划的分类依据主要有： 　　e 按计划内容分类 　　e 按计划重要性分类 　　e 按组织职能分类 　　e 按计划的明确程度分类 　　e 按计划的期限分类 　　李建是一家民营企业的计划部经理，他主要负责企业工作计划的编制和监督执行。 每年的年底是李建最痛苦的时候，这时他不仅要准备向老板汇报当年的计划完成情况， 还要牵头组织企业下一年度工作计划的编制工作。为此，他几乎每天都要向各部门要数 据、催进度，对于实在拖拉的部门，他还不惜动用罚款等措施。最后好不容易各部门的 工作计划上报完毕，可等到李建汇总时，结果却往往会使他变得很沮丧：其中有些部门 的计划纯粹是在不切实际的喊口号、唱高调，有些部门则是想通过工作计划来争企业资 源，...
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