营销——2004年度十大对决
营销——2004年度十大对决 1 宝马VS奥迪：正面碰撞 决战关键：价格，品牌定位 大战回合：争夺博鳌赞助 开打高端价格战 对决进行时：品牌重新定位角逐还在继续 　　一汽大众总经理秦焕明已经有言在先：“磨合十年的和刚开始磨合的肯定不一样。” 　　“我们的目标使宝马成为国内高档车市场的主力军”，宝马大中华区总裁史登科说。 　 　　营销事件回放： 　　2005年1月12日，宝马大中华区宣布，国产宝马进行最高10万元的价格下调。消息一 经公布，舆论一片哗然。最耐人寻味的是它降价的时机。就在几天前，在2004年10月份 挑起国内高档车价格战的奥迪刚刚宣布停止促销价格，逆市涨价。而此次宝马是直接宣 布价格下调，与上次奥迪用促销的方式降价不同，这也是第一个正式宣布价格下调的国 产高档品牌。 新年伊始，这一升一降，将宝马、奥迪这两大国内高档车代表的对决拔到了一个新的高 度。 　　值得关注的是，当天，宝马大中华区总裁史登科在回答有关竞争对手的问题时表示 ，奔驰是其全球的竞争对手，“而在国内，奥迪是我们最有力的竞争对手”。据了解，这 是宝马的高层第一次承认奥迪是其竞争对手。此前，宝马的管理人员一直不愿意承认这 一点。 　　尽管在华晨宝马尚未上市前的所有公开场合，奥迪和宝马都尽力回避承认对方为中 国市场的竞争对手，但是，在2004年度，在一条看不见的战线两边，宝马和奥迪不仅已 经排好兵阵，而且是一碰就着。一边是国产的宝马３系和５系，进口宝马7系；一边是国 产奥迪的A4和A6，进口A8，从2004年初开始，双方就向对手的阵营上互相抛掷炸弹。 　　在国产华晨宝马对奥迪发起的多侧面猛列进攻下，多年来一直以官车定位的奥迪， 也结束了十年来在中国高档豪华轿车领域一枝独秀的局面，开始面临着向个人消费转移 的品牌再定位。宝马和奥迪在中国市场的交火是如何开局的，这在中国汽车史上是值得 记录的一刻。　　 　　对决解析： 　　公务市场：博鳌，奥迪宝马初次交锋 2004年4月17日，博鳌亚洲论坛宣布选择华晨宝马为赞助商，奥迪没能三连冠。论坛秘书 长龙永图委婉地表示，选择华晨宝马，是因为其背后是“中华”这个中国品牌。但是，一 汽大众奥迪品牌经理傅强则称：“宝马是比奥迪多花了一倍的钱才拿到了这个项目。”华 晨宝马则信心十足地表示：“能够战胜奥迪不容易，它显示了我们的品牌和实力。”奥迪 宝马真正的市场交火大戏至此在2004年铺开。 　　宝马花费了整一年的时间不遗余力拿下博鳌亚洲论坛，对中国公用豪华车市场发起 了实质性的进攻。之前该市场长期由奥迪垄断，市场份额在70%以上。宝马已经清醒地认 识到：“博鳌”一役既有利于在近期内为其争夺到公务车的政府采购大客户，又可能在远 期内改变其与奥迪在政府形象上的位势。 虽然自己口头上可以不承认奥迪的优势，但要想在中国市场上拥有世界其他市场那样的 竞争地位，无法回避的一件事情是：必须先战胜已牢牢盘踞在这一市场多年的奥迪。 　　“博鳌事件”是中国车业竞争中首次出现因赞助而起的争执，而宝马与奥迪两大巨头 的争战也给中国汽车业提供了一个全新的视角。可以说，这次不惜代价的重拳出击，宝 马的公关和广告意义远大于营销与战略意义。此前半年，2003年10月，首款国产宝马32 5i(售价41.98万，其对手是奥迪A4）刚刚在中国上市，11月，第二款国产宝马530i(售价 69.8万，其对手是奥递A6)上市。截至博鳌之争时刻，这两款国产宝马在中国仅售出共6 300余辆，同期，奥迪(包括A4和A6)的销量是其5倍，有近3万辆。 由于此前在国内豪华车市场上，从未有过两个最著名的品牌正式交火，也使得这一事件 具有了分割时空的意义。这意味着，国产宝马正式向奥迪宣战。 　　另一方面，宝马急于进攻奥迪盘踞的商务车市场，同时也是一个信号：说明其在中 国生产以来，它在私家车市场的进展可能并未达到预期的目标。华晨宝马在3系上市时曾 表示2004年的产销计划是2.3万辆，但是，1～4月的数据显示，共销售3系和5系3200余辆 ，只相当于年初目标的零头。 　　“宝马如此用心，它的３系却没有对我们形成预想中的压力，奥迪A4的销量在近几个 月反而增加了。”4月，一汽大众奥迪品牌经理傅强在评价宝马争夺博鳌之举时曾表示。 　　与宝马3系抗衡的A4是奥迪进入中国豪华私车市场的利器，为抵挡国产宝马带来的冲 击，奥迪早在2003年4月就以迅雷不及掩耳之势抢先推出了A4，改变了多年来只生产商务 豪华车A6的策略，展现了其与宝马分割豪华私车市场的野心。 2004年4月，一汽大众又抢先宝马318i推出了新奥迪A4。 　　而宝马从奥迪手中夺走了亚洲博鳌论坛指定用车赞助权，也表明一向以私用豪华轿 车著名的宝马，在中国私家车市场上对3系与奥迪A4的初次较量并不满意，于是开始向国 内公务车市场——奥迪的老巢发起了进攻。 　　奥迪A6滑坡 　　宝马5系乘机收复失地 　　2003年11月27日，宝马集团和华晨宝马汽车有限公司联手在北京隆重发布华晨宝马 的第二款国产轿车530i。该车排量3升，售价69.8万元人民币。与首款国产宝马3系低调 上市不同，出席国产宝马530i上市仪式的阵容空前豪华，宝马集团董事长以及华晨董事 长同时到场。半年之后，2004年5月，宝马530i的同系补充宝马525i、520i也在国内相继 上市。 　　从外形上看，530i“个性张扬”、“大胆前卫”，A6的外形则极具流线，性感和内敛； 价格上，69.8万元的宝马530i与56.97万元的A6 2.8豪华行政版价格差距不小，但在国产奔驰E级轿车还没上市前，530i的最大竞争者目 前只能是A6 2.8。这样，宝马525和520也可以看做是奥迪A6 2.4和1.8的对手。 　　尽管宝马3系出师不利，被奥迪A4压住了风头，但是，在5月以后豪华轿车行情整体 大幅下滑中，宝马5系却抓住了机会。来自全国乘用车联席会议的销售数字显示，2004年 1～10月，是以奥迪A6为首的豪华C级轿车大幅下滑的时期，其中，奥迪A6销量比上年同 期减少了近1万辆。降幅近30%。 　　在销量持续下滑的压力下，自2004年5月中旬起，全国各地的奥迪A6经销商开始酝酿 主动降价。5月28日，广州奥迪A6的经销商一度将1.8L手动型的价格从原价32.8万元降至 26.8万元，降幅6万。7月28日，奥迪北京的经销商百得利宣布，其销售的豪华配置进口 奥迪A8 3.0加长型从当天起开始促销，售价由之前的105万元降到89.8万元，降幅15万元。百得 利是奥迪在中国首批指定的资历最深的4S店之一，已经经营奥迪进口轿车近4年。 　　但是，在大市低迷中上市的宝马5系却借多年在中国市场树立的品牌和口碑很快站住 了脚跟。数据显示，2004年5～10月，已经上市半年的宝马5系在中国市场上已经形成气 候。销量正在在以每月近100辆的增速增加。宝马530作为国产轿车中最高端的品牌，在 豪华轿车整体下滑形势下，正在乘机收复奥迪A6的失地。 　　 　　两大品牌均再定位 紧抓私车市场 　　奥迪立刻感受到了宝马5系的强大压力。但2004年10月，奥迪在不利的形势下也为自 己找到了一条出路。那就是做强奥迪A4，紧抓私车市场，与宝马3系死磕。 　　毕竟与5系相比，价格更便宜的宝马3系，针对的是未来的更广泛的私人消费群体。 打败3系，对奥迪来说，未来更容易在私车市场实现量的突破。 　　2004年10月国庆刚过，一场酝酿已久的大规模高档豪华轿车的降价风暴由奥迪骤然 刮起。10月1日，在豪华轿车市场占有率高达66%的一汽大众对外正式宣布，从即日开始 ，旗下国产奥迪全线产品开始进行大幅价格调整：最低让利2万元起，最高可达6.5万元 ，最大让利幅度高达15%，这一举措使国产奥迪的实际最低售价首次突破30万元。 　　在宣布降价的当日，奥迪销量增长了300%。但是，随后的市场数据才显示出了此次 降价的真实目的——奥迪意在A4。来自乘用车联席会议的数据显示，在奥迪宣布降价的当 月，奥迪A6销量2866辆，与2004年5～9月数据相比并没有明显起伏，仍低于2003年同期 50%左右。但是，奥迪A4却奇迹般地从2004年9月份的611辆猛增到1565辆，是2003年同期 888辆的2倍。 　　与宝马对530i的偏爱，对325i的低调和漫不经心相比，奥迪现在已经明显表现出了 对A4的别有用心。这显示出了奥迪市场战略的转移：从公务用车向私家车的转移。 　　从最初的奥迪100、奥迪200，到创造辉煌的奥迪A6，奥迪似乎一直被打上公务车的 烙印。但是，近年来，来自一汽大众的统计显示，超过70％的奥迪A6用户已经变为私人 用户，而奥迪A4的个人用户在90％以上。因此，做强私人用车市场是奥迪现在的当务之 急，也是它未来能否战胜宝马这个强劲对手的关键。 　　尽管与宝马在私车市场百年积累的品牌和产品定位优势相比，奥迪处于不利位置。 但是，面对宝马这个对手，一汽大众日前也第一次清晰地表达了自己新的定位优势——”国 内惟一成熟的豪华车制造商”。毕竟，在刚刚下线的国产华晨宝马面前，在中国已有十余 年历史的一汽大众当然颇有成熟的资本。例如，仅从经销网络的建设上，宝马就处于竞 争的劣势。此前，宝马在中国的特许经销服务商仅30余家，到2004年底，大约有41家， 预计到2005年底发展到60家。与此相对应的是，目前奥迪在中国的品牌特许经销商已达 99家，网络覆盖全国64个大中城市。 　　一汽大众此时打出”成熟”牌，奥迪的用心也是昭然若揭：既要展示多年苦心经营的 成果，又让新来的对手感到了压力。尽管一汽大众总经理秦焕明已经有言在先：”磨合十 年的和刚开始磨合的肯定不一样。”但2005年伊始，宝马对其品牌定位进行了重新解释， 史登科表示，宝马的客户群是成功的知识专业人士，而不是”暴发户”。价格大幅下调后 ，宝马希望走出此前在国人心目中高高在上的”有钱人”消费品的定位，从而扩大其市场 份额。 “我们的目标是使宝马成为国内高档车市场的主力军”。 　　奥迪与宝马的角逐还将更加精彩。 2 百事立顿VS 可乐雀巢：同盟者之战 决战关键：联盟与分工 大战回合：找到伙伴互补短板各自出招 对决进行时：2005竞争更激烈 　　百事(中国)投资有限公司董事长朱华煦说，“百事将负责在中国市场生产和销售立 顿冰红茶，我们将借助全球排名第一的立顿品牌做大中国茶饮料市场”。 可口可乐中国对外事务经理赵彦红说，“无论是资金还是人力，这次可口可乐(中国)在非 碳酸饮料上的投入都是前所未有的。” 　　营销事件回放： 　　2004年4月17日，可口可乐公司宣布，可口可乐与雀巢成立的合资公司BPW（Bevera ge Partners Worldwide，全球饮料伙伴），联手推出的雀巢“冰极”冰爽茶正式上市。百事可乐也不甘 示弱，5月20日百事和联合利华在广州联合宣布，双方成立的百事立顿国际公司将联手推 出立顿冰红茶，进军中国茶饮料市场。 据AC尼尔森的调查数据表明，中国茶饮料市场每年正以300%以上的发展速度迅猛增加， 茶饮料已成为仅次于碳酸饮料和瓶装水的第三大饮品。 　　业内普遍认为茶饮料的国家标准将于2005年3月正式出台，而标准的出台将会造成行 业的重新洗牌，在国标出台前夕的2004年，茶饮料市场注定要成为一干饮料巨头的必争 之地。另一方面，随着碳酸饮料近年来在中国的增长速度明显减慢，以碳酸饮料得以在 中国立足的可口可乐、百事可乐等国际巨头早已按捺不住。 　　对决解析 　　各施组合拳 　　“分工合作是一种趋势。”上海商情信息中心陈杰博士认为，饮料业的竞争已达到异 常激烈的程度，像“两乐”这样的巨头也不敢贸然独自进入一个新领域，而是采取分工合 作的谨慎方式。 在合作之前，可口可乐与雀巢两方长期以来在国际上一直是竞争对手。一个是世界第一 食品企业，一个是世界第一品牌公司，然而在应对中国茶饮料市场的竞争中，双方都看 到了自己的劣势：可口可乐曾三度推出茶饮料，然而市场反映并不理想；而雀巢在中国 的市场运作显然与可口可乐相差甚远。 　　2003年，可口可乐与雀巢各出资50%组建合资公司BPW，共同推出“雀巢冰爽茶”，双 方各负其责，互补短板，强强联合。可口可乐主要负责产品的分销和生产，而雀巢主要 负责产品的规划、设计、研发和品牌支持。2004年，双方在“雀巢冰爽茶”的基础上再次 共同推出“冰极”茶。 　　而百事可乐与立顿合作的道理亦如此，百事和联合利华的国际联盟，于2003年11月 组建，双方各占50％的股份。联合利华作为立顿品牌的拥有者，负责提供品牌和配方， 并贡献研发力量；百事则抓生产、促销售，贡献技术和渠道资本。 　　百事公司与联合利华公司的合作始于1991年，立顿茶饮料在美国与加拿大即饮茶市 场上也一直牢牢占据领先地位，但直到2003年11月，两家才合力共拼全球近230亿美元的 即饮茶饮料市场。2004年，看到BPW在中国市场的高调进入，由百事公司和联合利华合资 建立的...
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