营销差距
在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 3 如果没有战略 企业将会怎样？ 9 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距 16 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 23 中国超一流离世界超一流有多远？ 30 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 36 公司变革：为什么少数成功，多数失败？ 43 多元化战略与专业化战略有什么不同？ 50 核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 57 |是什么成为了中国惠普新进员工的必修科目? | |是什么辅助深圳百丽集团年度利润增长近1倍?? | |是什么被美国强生公司评价为价值600万的一堂课??? | |是什么帮助苏州三星白色家电事业部2年增长10倍业绩???? | |内地培训界第一名师易发久先生金牌课程 | | | |成功的企业，86%是因为同样的原因而成功； | |失败的企业，92%是因为同样的原因而失败。 | |―― 成败的“共性”远远大于“个性”！ | |《领袖的风采》集无数的实践精髓： | |影响力训练九年来为近2000家知名企业(其中世界500强在华企业100余家)提| |供过专业训练; | |本课程受众学员高达数万人，其中2004年逾万名学员训后满意率创下了99.4| |1%的训练界奇迹; | |为您及您的团队破解这一惊天“秘密”，并提供25项被学员誉为具有“黄金价 | |值”的解决方案。 | |课程主讲 著名培训师易发久先生 | |课程形式 全封闭、全程游戏互动。 | |课程对象 总经理、中高层主管、人事培训经理、追求卓越人士。 | |开课时间 4月17日－18日 | |课程地点 上海 | |课程定价 3200元 | |影响力商学院特惠风暴： 3月25日前订购 | |3600元商学院体验卡 | |＝《领袖的风采》 | |教你洞察管理的真谛 | |＋商学院全年课程任选3次！ | |助你掌握沟通的绝技 | |让你接收观念的洗礼 | |和你分享成功的秘笈 | |追求卓越的你，还在犹豫吗？ | | | |咨询热线:021-53853999-8082 13817200554 联系人:宋先生 | 姜汝祥 北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到 美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训 ，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教 授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名 的企业战略专家。 下面收集了他的部分文章： 从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距 华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距 从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距 从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距 核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 　　中国加入ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。所谓国际化就是全世界都要遵循一些非 常基本的东西，比如ＷＴＯ规则，比如专业化，比如职业道德等等。一句话，经营企业 要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是创造 。 　　所以在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大， 基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就 是小聪明。有人说中国人特别善于耍小聪明，经常为自己“人定胜天”的伟大创造“窃喜” ，但到头来怎么样？真正持续的企业仍然是那些“遵守底线的套路化”企业，我们自己的 企业大都在聪明中毁了自己。 　　我们探讨“中国著名企业与世界级优秀企业之间的差距究竟在哪里？”实际上是在回 答一个基本的问题：为什么有一些企业长盛不衰，而有一些企业昙花一现？对这个问题 的回答涉及到三个基本的层面：第一：支撑企业长期持续的根本动力是什么？第二：用 什么来衡量企业是长盛不衰，还是昙花一现？第三：为什么要在否定与创新的基础上重 建中国公司发展战略？ 支撑企业长期持续的根本动力是什么？ 　　源泉原理：企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源 ，无源之水，必然衰竭 　　生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变 　　员工对企业的承诺是一种价格很高的付出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬 ，那么不要用命令或压力得到 　　没有任何一个企业能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展 和壮大都是对规律遵从的结果 　　我在哥伦比亚大学商学院从事《跨国公司竞争力》项目研究期间，花了很多时间来研 究500强的发展历程。我在找这些公司的共同点时，有点吃惊地发现了一个现象，就是这 些公司树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子： 　　在ＨＰ1999年的年度报告中，专门有一节讲ＨＰ的核心价值观。上面写道，为了公 司的发展我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是ＨＰ的价值观：“我 们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业 融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的 发展是为了增进人类的福利”。 　　在这种价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？我在摩托罗拉工作过， 摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚 的操守，对人永远地尊重。 　　这样一来我们也许会困惑：为什么商业性的公司要提出几乎与商业无关的理念，并 且把它作为指导企业长期发展的根本原则和动力？或者说作为他们力量的源泉？ 　　道理其实也很简单，这个世界外在的东西，不管是钱、权力，还是制度法律，都不 可能为人提供源源不断的力量源泉，作为一种有灵魂的动物，只有灵魂才能够提供源源 不断的力量，这就是信念。由此，我得出了企业持续增长动力的第一个结论，我称之为 源泉原理：如果企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源 ，无源之水，必然衰竭。 　　世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将人性化的理念与商业化的操作成 功地融为一体。而在这样一个原理下，你去思考企业持续发展的过程，会得到什么启示 呢？　 　　企业要使人性化的价值公理与商业化的赢利目的实现统一，这是很难的，为什么？ 因为这看起来是一个很难调和的矛盾。一头是以赢利为目的的企业，不是说只要有300％ 的利润，连命都可以不要吗？另一头是人性化的社会利益和责任。 　　如何将两者融为一体？这就是我在研究企业持续增长动力过程中得出的第二个结论 ，我称之为生长原理：人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变。 　　人是一种很奇怪的动物，不管是什么原因，人们对于被改变，或者说强迫性的改变 都会产生巨大的抗拒力。可一旦我从理念和情感上认同你所讲的东西，那么，我会自愿 地与你同行，并且创造性地完成目标， 但是，你不能强迫我。 　　如果我们根据生长原理去设计企业制度，设计工作流程，会有什么结果？生长原理 在这里揭示了一个简单而深刻的道理，这就是：员工对企业的承诺是一种价格很高的付 出，如果你没有准备好给予他们足够的报酬，那么不要用命令或压力得到。 　　可这一点很容易被管理层所忽视，因为管理层有一个错觉，认为人们服从的是权力 和金钱，而不是人们所尊重的理念。或者说管理层的人宁愿使用权力和金钱，而不愿使 用理念。为什么会这样？因为权力和金钱是管理层专有的，权力与金钱基本上是企业管 理层的代名词，是只管理层有而员工没有的东西，而理念是大家共享的，在理念面前人 与人之间是一种平等的关系。比如ＨＰ的价值理念是：我们致力于科技的发展是为了增 进人类的福利，在这样一个价值理念前，ＣＥＯ与一个技术人员有什么区别？ 　　这样一来，我们一下就理解了那些完全依赖于权力和金钱的企业为什么会昙花一现 ，因为成本太高，既然企业员工努力的动力完全是为了钱，那么他的所有不满都要用钱 来平衡，你有多少钱来维持？同样，如果员工服从的是权力，结果必然是整个组织对权 力的依附。所以我们可以看到那些特别强调短期利润的企业，都存在两个很重要的共同 特点：第一是特别强调个人忠诚，特别是重要职位上的人对老板的忠诚；第二就是必须 不断地换人，当钱不能搞定的时候，就立即走人，再换来一些新人，靠新人的热情来维 持短期的行为。 　　麻省理工学院教授、学习型组织提出者彼德·森（Ｐｅｔｅｒ Ｓｅｎｇ）认为，许多企业领导人都有自己的远景，但是这些个人远景却从来没有转化 为大家共同的远景进入组织的血液。而我觉得对于中国的大部分企业来说，企业家倒是 会经常为员工大讲特讲“公司的伟大远景”（实际上更多是他自己设想的远景），但真正 的问题是，这些企业家从来没有致力于去建立大家共同认可的价值体系和制度体系，结 果是企业的经营成了一场大家跟着他跑的马拉松。 　　柏拉图说过：“若神不在，一切皆无”。企业持续发展战略从根本上讲，不过是对自 然法则和价值公理的遵守的过程，没有了人类对自然法则和价值公理的遵守，企业还有 什么？每个人内心对人类自然法则和价值公理的追求既是我们奋斗的动力，也是我们苦 难的来源。我们之所以痛苦的原因，因为我们是人，是人就会犯错，没有任何一个企业 能够通过某个人的力量获得企业持续的发展和强大，所有的发展和壮大都是对规律遵从 的结果。一旦你产生错觉，认为是你个人的能力成就了企业的发展，从而将自己放在自 然法则和价值公理的位置上，自我神化的结果必然是自我的毁灭。 [pic] 用什么来衡量企业是长盛不衰还是昙花一现？ 　　从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标 背景下才有意义 　　有时候企业明明面对很好的机遇，但就是抓不住，为什么？不是它不想，而是它不 能。这不仅是联想，也是海尔、格兰仕等中国相当多的一批著名企业面临的问题 　　一切扩张与多元化如果不是基于核心竞争力，那就很危险 　　用什么来衡量一家企业是长盛不衰，还是昙花一现？我的看法是，可以用四个基本 问题来回答：第一，凭什么凝聚人心？第二，凭什么来指导我们的业务发展？第三，凭 什么获得竞争优势？第四，凭什么扩张业务？这四个问题我也把它叫做“持续发展的战略 底线问题”。如果想从战略上分析企业的兴衰，那么这四个问题就是最基本的底线，如果 底线都过不了，那么想持续就很危险。 　　现在我们看第一个问题：凭什么凝聚人心？既然企业持续战略的设计从根本上讲， 不过是对商业法则和价值公理的遵守过程，那么，企业凝聚人心战略的第一要点就是你 要有一个核心价值观，以回答工作到底是为了什么。第二个要点是在核心价值观的基础 上去建立企业的远景——企业未来想成为什么样的公司？第三个要点是战略目标，也就是 所谓的商业目标，在某年、某月、某日市场份额、营业额等指标达到什么标准。 　　第二个问题是凭什么来指导我们的业务发展？企业是要挣钱的，如果不挣钱企业就 没办法存在。但从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你 未...
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