营销平台
第二章 营销平台 第一节 导入语 在前一章中，我们介绍了企业人力资源管理方面的知识，本章我们将主要讲述企业营销 管理。对于企业而言，争取去获得更高的利润永远是最重要的，因此只有拥有了良好的 营销管理，企业才能不断获得发展。企业的领导者具备营销的经历和营销知识，对于企 业的发展具有积极的意义。 营销与推销的区别推销仅是将产品或服务销售到用户的手中，而营销的概念要丰富得多 ，并更具有针对性。 1、 仅仅卖出去是不够的： 营销这个概念是相对于传统的推销而言的，对于推销者，一个产品卖出去就已经足够了 ，而营销所涉及的内容要广泛得多，营销者需要及时反馈顾客的意见，进行市场的分析 与调查。因此，对营销者素质的要求要比推销者复杂得多。因此现代企业的营销管理中 ，首要的内容是对营销人员的培训。 2、 增长的极限： 有相当多的例子可以证明，一个企业最危险的时刻并不在创业期，而在其高速增长的时 期，规模的迅速扩张往往造成管理人员极端匮乏，于是滥竽充数的现象很难避免。这种 现象的产生并不是增长本身带来的，而是培训不足所造成的。企业拥有多大的平台，就 会拥有多大的发展空间，而营销平台的建设对于现代企业的发展起着决定性的作用。 3、 营销平台的建设： 所谓营销的平台，包括5个方面的内容： A. 营销人员的组织结构； B. 营销人员的报酬制度； C. 营销人员的督导； D. 营销人员的培训； E. 营销人员的绩效评估。 一个企业只有很好地解决这5个方面的问题，才有可能达成高绩效的营销管理。对于中小 企业而言，还涉及到一个资源管理的问题，由于小企业人力资源有限，因此客户资源只 能集中在少数业务人员手中，因此如何有效保护企业资源、稳定业务骨干队伍就是非常 重要的。在必要的条件下，对企业进行股份改造将是达成稳定的有效手段。 问题：营销管理的概念和工作方式在您的公司应用的情况如何？ 营销人员的组织结构 构建合理的营销组织结构对于应用营销管理的工作方式十分重要 1、 营销人员的选择： 一般情况下，营销人员分成两种，一是雇员制，一是契约制。在小企业中，契约制的营 销人员比较多，这样的员工成本低，容易管理。但契约制员工往往急功近利，对老客户 回访不够。而对于营销管理而言，营销人员65％的时间都应该用来回访老客户或推销公 司既有产品。因此企业不能过度依赖契约制营销人员，主要精力仍然要放在对雇员制员 工的培养上。 2、 营销人员组织方式： 一般分为区域结构和产品结构、消费者结构3种。 A、 区域结构比较适合大型企业，通过分区的方式进行营销管理，这种结构的主要缺陷是效 率有时不高。一些地区的市场可能不大，但仍然要设立区域代理，这样企业成本可能会 增加，但对培养销售人员独挡一面的能力有所帮助。 B、 产品结构必须建立在企业产品多样化的基础上，不同产品之间应有较明显的区别。这种 结构的缺点是部门间协调将会产生一定问题，优点是能使销售更加专业化。 C、 消费者结构有利于细分市场，能更好地适应消费者的需求，不足之处是营销人员容易产 生重叠，增加了营销成本。 无论以上哪种组织方式，都会有它的局限性，现代企业多采取组合营销方式，将这三种 组织方式有效地组合起来。 |组合式营销方式必须考虑企业自身 | |的特征。一般来说，组合方式有以 | |下4种： | | |区域－产品型 | | |顾客－产品型 | | |区域－顾客－产品型 | | |区域－顾客型 | 问题：在您的公司中，营销组织机构构建得是否完善？ 营销人员的督导与培训 高素质的营销管理人才，是企业成功的关键，所以人才的储备和培养是企业长治久安的 必要手段 1、 营销培训是现代企业发展的重点： 营销培训主要分三个方面，即职前、职中和职后。培训内容对于不同企业有不同的要求 。 A、 一般来说，职前培训中的35％培训时间用来介绍产品方面的知识，30％的时间用来传授 专业的营销知识，25％的时间向介绍企业和市场方面的情况，10％的时间用来介绍其他 相关的知识。 B、 职中培训即在职培训，一般每年都应该进行，主要内容是对企业新产品的介绍，对现有 市场情况的分析，以及对最新的营销模式的介绍。企业在不同的阶段的营销策略是不同 的，必须通过培训来达成沟通。 C、 职后培训指对老的营销人员在一定年限后，也应该进行必要的培训，主要是对营销人员 义务的培训，以更好地完成老营销人员素质的建设。 2、 督导与激励： 对营销人员的督导的主要方式包括： a. 访问客户规范的分析； b. 成功案例的研究推广； c. 为营销人员重新设计时间表 d. 对客户档案的监督。 督导的目的是为了激励，对于督导者而言，首先要理清体制上的问题，如不同业务人员 之间是否存在着业务重叠和分配不公的弊端。其次要对营销人员在开展业务时所存在的 不足提供必要的指导。最后，要根据不同业务员的素质来设计工作定额，组织合理的销 售竞赛。 问题：在您公司中，员工培训的机制是怎样建立的，成效如何？ 评估与管理 评估手段是否完善、有效，直接影响营销人员的培养成效和管理成效。 1、 营销管理中最核心的因素是公平： 由于营销对企业是非常重要的，因此达成科学的营销管理必须建立在公平的基础上，营 销管理必须在慎重的前提下展开，否则给企业带来的损害将是巨大的。一般来说，影响 公平管理的因素有： A. 只看业绩，不看客户满意度； B. 注重开发新客户，对老资源维护不够； C. 注重现有客户，不重视潜在客户； D. 急功近利，不看重支持与服务。 E. 营销管理以业绩为主要衡量标准，但仅关注业绩是不够的，易导致企业发展后劲不足。 2、 营销人员业务的评估： 正是基于上一点的考虑，业务人员的评估在充分考虑业绩的前提下，应该还包括以下4个 方面的内容： A. 对访问新、老客户总结的评估； B. 对现有客户与潜在顾客的分类档案的考核； C. 对退货报告书的研究； D. 其他业务人员的意见。 问题：在您的公司中建立了怎样的管理评估机制？ 第二节 导入语 任何一个企业存在的目的都是在给社会带来财富的同时获得相应的利润。对于经营产品 的公司来说，市场营销组织的作用显得非常突出，好的营销组织结构往往是一个企业能 否成功的关键 市场营销组织的目标 市场营销组织的目标首先是适应不同的商业环境，创造更多的商业价值和利润。 市场营销组织目标大体有三个方面： 1. 对市场需求作出迅速反应。营销部门应该不断适应外部环境，并对市场变化作出积极的 反应。把握市场变化的途径是多种多样的，比如所处行业的变化趋势、产品变化趋势 、销售人员的反映、各种市场调查机构、咨询机构等。了解市场变化后，企业的反应 则涉及整个市场营销活动，从新产品的开发到价格的确定乃至上市经营思路和方法等 都要做相应的调整。 2. 市场营销效率最大化。企业内部存在着生产、销售、财务、人事等许多专业分工的部门 ，为避免这些部门之间的矛盾和冲突，营销组织要充分发挥其协调和控制功能，确定 各自的权利和责任。 3. 代表消费者的利益。企业一旦奉行以市场为导向的概念，就必须将消费者的利益放在第 一位。企业必须在管理的最高层面上设置营销组织，以确保消费者的利益不致受到严 重伤害。 企业市场营销组织的目标归根结底是帮助企业实现整个营销任务，建立组织不是最终的 目的，而是指导公司获得最佳营销成果的手段。 问题：在你的公司中，营销组织在公司中的作用如何？ 市场营销组织的效率和效果 建立营销组织的作用和目的是实现公司的战略目标。 营销组织运作好坏可以从效率与效果两个方面来考察。从组织的角度来看，效率要通过 企业内部的专业化和程序化来实现，只要组织的目标及所面临的外部环境不发生变化， 专业化和程序化必然大大提高企业的效率。管理学中的“泰勒制”就是这样一种专业化与 程序化的方法。效果反映的是实现目标的程度，它是实际结果与预期结果的对比。效率 与效果的区别在于迅速取得的结果不一定有效地满足目标，比如企业很容易地销售出去 产品却未必获得最大的盈利目标。 企业的营销组织必须能随市场的变化和技术革新而不断进行自我调整。正如美国著名管 理学家彼得·F·德鲁克所说的那样：“效率是正确地做事情，而效果是做正确的事情”。当 然，既能达到很高的效率，又能获得很好的效果，是一个理想境界。对于大多数企业来 讲，往往不能鱼和熊掌兼得，有的企业试图不断创新，倾向于提高效率，而有的企业则 愿意维持现有的市场份额，表现为倾向于最终结果。 问题：你怎样评价公司营销组织的工作效率和效果？ 营销组织与销售组织营销组织和销售组织的相互配合是实现营销目标的保障，必须建立 起良好的交流机制确保两者之间的有效沟通。 企业营销可以分为三个层次： 第一层为战略营销，第二层为执行营销，第三层是销售支持营销。在营销哲学付诸实施 时，不同的企业中，营销组织的所处地位不同，这主要取决于企业对营销的重视程度。 但近来商业竞争表明，营销的地位越来越重要。比如，美国企业中，以前销售副总裁管 理销售和营销两个部门，而后逐渐转变为设立地位同等的销售副总裁和营销副总裁，今 天，许多美国企业设立一个营销副总裁统管销售和营销部门。 事实上，营销组织和销售组织的关系非常密切，这两个部门的相互协调工作，是营销效 果的根本保障。从专业性而言，营销经理的任务是确定市场机会，制定营销策略并规划 组织新产品的市场导入，确保销售活动达到预定目标；而销售人员则是负责实施新产品 市场销售。由于营销人员和销售人员的分工不同，处理问题的角度当然不同。如果营销 人员没有征求销售人员对于市场机会和整个计划的看法和见解，那么在实施营销计划时 ，可能会碰到事与愿违的结果。而且，在营销计划实施过程中，营销人员没有收集销售 人员的反馈意见，就很难对整个计划进行有效的控制。如果营销人员与销售人员不能很 好地沟通，就可能出现双方的对立意见：销售人员指责营销人员总是闭门造车，根本不 了解消费者的需求，而营销人员则认为销售人员总是背离企业的营销战略，目光短浅、 我行我素。 问题：在你的公司中，销售部门与营销部门的工作紧密程度如何？ 第三节 导入语 销售人员是公司与用户之间独特的纽带。从公司的角度来看，销售人员为公司带来许多 用户使用情况的有效信息，可以帮助公司改善产品和服务；从用户的角度来看，销售人 员的素质水平代表着公司的形象和水平。所以，建设一支高效能的销售队伍，是每个公 司追求的目标。 销售队伍的建设目标 建设以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向的销售队伍更为有效。 建设销售队伍时，必须考虑公司目标市场的特点，和公司在这些市场上寻求达到的地位 这两个因素。否则销售目标不能明确，销售队伍的效率难以提高。一般说来，销售人员 承担的工作有几种：寻找潜在客户、双向信息沟通、推销产品、提供服务、收集信息情 报、分配产品。 销售人员既然有这样多的工作职能，公司就必须对销售人员的工作分配做出相应的指导 ，比如一些公司要求销售人员要将80%的时间花在现有客户身上，20%的时间用在潜在客 户的发掘，85%的时间用于推销既有产品，15%的时间推销新产品。事实上，许多公司都 忽略了对销售人员的工作指导，销售队伍往往各自为战，时间分配、目标分配杂乱无章 ，从而造成销售队伍效率不高等许多问题。 现代企业日益重视市场导向，所以销售队伍也必须更趋于市场导向型。传统的观点认为 销售人员主要关心销售额，应该致力于销售产品，而营销部门更关心的是营销策略和利 润率；从现代商业的观点来看，销售人员必须懂得如何使顾客满意并为公司产生利润， 应当具备分析的能力。从长远的观点来看，以市场为导向的销售队伍将比以销售为导向 的销售队伍更为有效。 问题：你的销售队伍是怎样考核的？ 销售队伍的结构 常见的销售队伍组织结构有区域型、产品型、顾客型和复合型，公司必须根据自身的情 况组建相应的销售队伍。 常见的销售队伍结构有几种方式：按地区结构组建、按产品结构组建、按顾客结构组建 以及复合型结构。 按地区结构组建销售队伍的方式比较简单，每个销售代表被指派负责一个地区，作为该 地区经销该公司全线产品的唯一代表。这种结构有许多好处，第一，销售代表的责任明 确；第二，地区责任能促使销售代表与当地商界和个人加强联系，有助于提高销售代表 的销售效果；第三，由于每个销售代表只在一个地区工作，因而差旅费开支相对较小。 对于负责一个地区的销售代表来说，考核标准并不在于销售技能而在于管理技能。 按照产品结构组织销售队...
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