营销计划、执行与控制
营销计划、执行与控制 一、 营销组织 　　多年来，营销逐步由简单的销售职能发展成为一项复杂的职能集合。下面，我们将 讨论公司营销部门演变的过程，它们是怎样组织的，以及公司各部门之间应怎样相互协 调工作。 　 （一）营销部门的演变 　　现代化的营销部门是经过长期演变而形成的产物，它经历了5个发展阶段。 　　１．简单的营销部门。一切公司在开始创办时都有五个简单职能：财务、人事、经 营、销售、会计。销售功能由销售副总经理领导，他管理一批销售人员，也做一些销售 工作，当公司需要进行营销调研及广告时，销售副总经理也要处理这些功能。 　　２．带有营销职能的销售部门。当公司业务拓展至新的地区或增添了新的客户类型 时，公司此时需要增加某些新的营销职能。销售经理此时就需要请这些方面的专家来处 理这些营销活动，或许他会设立一个营销部来负责诸如市场调研、广告等营销活动。 　　３．单独的营销部门。公司的持续发展增加了它在营销职能上的投入，如市场调研 、新产品开发、广告和促销、售后服务，这些都和营销人员的活动有关。公司总经理发 现了单独设立营销部的好处，营销经理直接向总经理或执行副总经理汇报工作，在这一 阶段中，营销、销售两部门成为组织中两个独立的但工作又必须紧密联系的部门。 　　４．现代营销部门。尽管销售和营销部门经理应协调工作，但由于相互不信任，他 们的关系也会弄得很紧张。销售部门与营销部门之间存在的矛盾太多，公司总经理可能 将营销活动交给销售副总经理领导；或命令常务执行副总经理处理出现的矛盾；或派营 销副总经理主管一切工作，而后一种解决办法则逐步形成了现代化营销部门的基础。 　　５．现代营销公司。一个公司可能设有现代化的营销部门，但还不能说它是完全意 义上的现代营销公司，这取决于公司中的其他主管人员怎样看待营销功能，如果只把营 销看成是销售功能或把营销部门认为是市场运作部门，那么他们都没有抓住要害，只有 当他们懂得：一切部门都是“为顾客而工作”的，营销不只是一个部门的名称，而是始终 贯穿于公司运营始终的公司哲学，这时公司才能称得上是完全意义上的现代营销公司。 　 （二）营销部门的组织形式 　　现代营销部门呈现出多种形式，但所有的市场营销组织都必须与营销活动的各个领 域——职能、地域、产品和消费者市场相适应。 　　1、职能型组织。职能型组织的优点是管理简单容易，但从另一方面而言，这种形式 在产品及其市场成熟后就失去了效用，因为有可能：（1）制定的规划与具体的产品及市 场不相适应，因为没有人对某种产品或某个市场负完全责任，不受职能性专业人员欢迎 的产品常被漏掉；（２）每个职能群体都争取能获得更多的预算和更高的地位，营销经 理不得不经常仔细地审查职能性专业人员的有竞争力的主张，并解决难于协调的问题。 　　２．地区性组织。从事全国性销售业务的公司常常将其销售人员按地域划分，一个 全国性销售经理可以负责４个地区销售经理，他们又分别负责６个区域经理，每个区域 销售经理又分别负责８个小区经理，后者每人又分别负责１０个销售人员。 有些公司现已增设地方市场专家来支持销量很大的市场中的销售工作，这有助于帮助公 司总部营销经理调整他们的营销组合，以求得最大限度地利用市场机会，同时地方市场 专家还将制定年度和长期发展计划，并在总公司营销人员和地区性销售人员之间起到联 系沟通的作用。 　　3、产品和品牌管理组织。生产不同产品或品牌的公司往往要设立产品或理组织，产 品和品牌组织并不能代替职能管理组织，而只是作为一个管理层次而存在。设产品管理 是第一种方法，即产品管理由产品经理领导，他主管若干个产品大类经理，产品大类经 理主管几个产品经理，每个产品经理负具体产品。产品经理组织有以下几个优点：（１ ）产品经理可以为某一产品设计具有成本效益的营销组合；（２）产品经理对于市场上 出现的情况反应比专家委员会更快；（３）由于每种产品都有相对应的产品经理负责， 所以即使是名气再小的品牌也不会被忽略；（４）产品管理组织是培训年轻主管人员的 最佳场所，因为产品管理组织可以使他接触公司运作的全部领域。 　　４．市场管理组织。许多公司将产品出售给不同类型的市场。市场经理实质上是参 谋人员，而不是专职工作人员，他的职责和产品经理相类似，市场经理要制定其所管理 产品的长期计划和年度计划，因此必须分析研究市场的发展状况和公司应供应市场的新 产品，其工作绩效常以对市场份额的增长所作的贡献，而不是根据在市场上获得的现时 盈利来判断。这个系统与产品管理系统的优缺点相同，它最大的优点在于它所组织的营 销活动是为了满足不同消费阶层的需要，而不是集中于营销职能、地区或产品本身。 　　５．产品管理和市场管理组织。生产多种产品并面向多个市场的公司常面临进退两 难的境地，要么采用产品管理制度，这就要求产品经理熟悉高度分化的市场；．要么采 用市场管理组织制度，那就要求市场经理必须熟悉他主管市场上出售的花色品种极多的 产品；要么任命产品和市场两位经理，这就是矩阵组织。矩阵管理组织对于那些产品多 样化和市场多样化的公司而言应该是最为合适的，但这种系统的费用较高而且容易产生 矛盾。 　　６．公司和事业部组织制度。随着多产品- 多市场公司规模的扩大，公司常将其产品- 市场管理集群转变为独立事业部，它们再分设自己的职能部门和服务部门。一般公司的 营销组织可采取以下三个模式：（１）不设公司营销部门。一些公司不设公司一级的营 销人员，他们觉得在公司一级营销人员没有什么用处，因为各事业部都有自己的营销组 织。（２）保持适度的营销组织。一些公司保持适度营销组织来执行一些职能（３）公 司保留强大的营销部门。 但究竟哪些公司适合用哪种模式，这是不一定的，有的公司从开始就在公司一级设立强 大的营销部门；而有的公司则致力于发展各事业部的营销部门；有的则减小公司级营销 部门的规模和权限；有的干脆就不设公司级营销部门。 　 （三）营销部门同其他业务职能部门之间的关系
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