营销连环十计——寻找价值链上的舞伴
营销连环十计——寻找价值链上的舞伴 作者：陈素平　来源：销售与市场　时间：2004-8-31 “没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有永远的利益！” 　　——温斯顿·邱吉尔 　　前言 　　世界从来没有像现在这样看起来这么小，市场竞争也从来没有像现在这样激烈过； 变革的速度之快，竞争的压力之大，也是前所未来的。企业之间的对抗正在变成协作， 相互的竞争正变成合作，过去单个企业孤立的经营在今天看来是困难重重的，取而代之 的是企业间各类资源特别是营销资源的交流与共享。这使得共生营销这一新型营销模式 开始日益受到企业界的关注。 　　美国营销学家阿德勒给共生营销下的定义为：通过两个或更多个相互独立的商业组 织间在资源或项目上的合作，达到增强市场竞争能力的目的。 　　共生营销的核心理念是双赢和多赢。共生营销的最大优势在于规模和市场资源整合 所获得的经验互补、网络终端的互享所产生的企业生存成本的下降和企业共生力的提升 。 　　共生营销能解决营销资源泛个人化的不良态势。随着市场竞争的白热化及营销个性 化趋势的加强，许多企业都遇上过市场营销资源掌控在单个营销人员手中，这个营销人 员在时网络在，人走时网络瘫痪的困扰。而共生营销是与企业发生关系，不依附于营销 人员个体，就不会出现对客户资源失控的情况。 　　共生营销能有效地整合资源，由于企业层次不同、情况千差万别，市场、企业营销 还处于发展之中，尤其是我国还处于市场经济的初级阶段，市场整体还处在销售时代向 营销时代过渡的阶段。企业受自身条件的局限，营销通路都或多或少存在问题，而共生 营销可以做到资源共享，最大限度地降低营销成本。同类企业之间，甚至不同行业的企 业之间，都有合作的可能，而且双方在合作的深度、广度上都会出现新的格局。 　　目前，共生营销的应用范围越来越广泛，已经逐渐渗透到价值传递的每一个环节。 本文借助“鱼刺图”价值传递模型(见图一：价值传递模型)来探讨在各个营销环节如何来 运用共生营销战略。 　　第一计 投石问路计——确定消费需求 　　企业进入市场之前要做详细的市场调查，以确定当地市场的消费需求。市场调查是 整个营销活动的起点，是获取决策信息和决策依据的途径。但由于工作量太大、专业性 太强、费用太高，往往令中小企业望而却步。联合起来，就可以避免以上各种不足。 　　企业在做这样的调查时，可以寻找同类(目标客户相同)但不同细分市场产品企业。 例如，生产儿童服饰的厂商，可以联合儿童玩具厂商、儿童食品厂商、儿童图书厂商等 一起，共同对当地政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、文化环境、消费者状况 等进行调查，当然，在调查各自行业发展状况、同行对手情况、同类产品情况等项目时 ，这些企业不能使用完全相同的调查结果，还得区分对待。 　　如果选择同业竞争对手做联合调查伙伴，则可以使用完全同样的调查问卷，最大程 度的节约调查资源，但由于出于竞争等问题的种种原因，这样的联合调查比较少见。其 实，在这样的情况下，如果由专业机构或者当地行业协会出面协调，组织同业机构进行 联合调查，则参与企业均可共同受益。 　　除了横向联合以外，企业也可以选择纵向联合进行市场调查，比如，向上和自己的 供应商；向下，和自己的经销商、零售商一起进行市场调查。比如大型超市，作为消费 型商品的重要销售终端，与他们进行合作，能够帮助企业事半功倍的获取宝贵的市场资 料。 　　如果一些大型超市在自己的店门处安置一台摄像机，它拍下的人群可能像蚂蚁群一 样杂乱无章，看不出什么。但如果将这台机器换成POS机，甚至只是超市店员手中的一些 必备的用来记录的纸笔，这时记录下来的数据会传到该超市的其他上百上千个的连锁超 市，经过数据的分析处理，得到的数据分析结果足以让任何厂商心动，因为通过这些数 据分析结果，厂商知道的不仅仅是当期的产品销售量，甚至还能够知道每一种包装规格 的产品的销量，达到单品管理。除此之外，数据中还有此类品牌的销售量与其竞争品牌 销售量的对比分析，这种数据更会让厂商望眼欲穿，因为这种最根本的、最真实可信的 数据远远要比咨询公司的数据结果可靠，而且节省直接调研费用。 　　另外，如果企业进入一个比较陌生的新市场，例如国内企业刚进入国际市场之初， 最好与当地的现成的、专业的、高质量的公司结成合作伙伴，联合对方来进行市场调查 ，否则，由于对当地语言、风土人情、政策法规等情况的极为陌生，使企业非常容易陷 入失败的窘境。这种失败在国际上屡屡可见，比如当Cue牌牙刷进入法国时，企业惊讶的 发现这个品牌与当地一本销量最大的黄色刊物同名；汽车的牌子“Nova”在西班牙语意味 着“不能行使”；派克钢笔就是因为全球使用一个标准广告，在翻译成12种语言时，引起 了误会，结果丢掉了1200万美元。 　　这些代价惨重的大错也许是可以避免的，最好的方法就是通过实施跨文化市场调研 ——这些调研由当地的合作公司研究。有时候，即使是在国内，特别是像我国这样幅员广 阔、地域文化多种多样的国家，企业在进入一些比较陌生的省份时，不妨也考虑一下是 否有必要与当地企业合作，来降低进入时的不可预料风险。 　　这里需要提及的是联合调查的一种特殊模式，我们在这里可以称之为“蹭查”。那就 是根据竞争对手的市场布局，来判断对方市场调查的内容，并由此获取当地市场的基本 状况。 　　使用“蹭查”最得心应手的就是麦当劳和肯德基这对老冤家，我们在大街上经常可以 看到这两者成双成对的出现，其原因就是他们都熟知对方如果在某地布点开店，肯定就 已经对该地进行了充分的市场调查并探明该地拥有足够的消费潜力，自己当然也就可以 节省大量调查费用，安心的开张大吉了。 　　这种一厢情愿式的“调查”也不失为一种“共生模式”的绝佳妙计，不过你在模仿之前 要注意三个前提：一是确保自己的消费群与对方相当类似(否则，对方管用，自己就未必 了)；一是要确保被“蹭”者拥有成熟的市场调查体系(万一对方也是拍脑袋决策的就惨了 )；二是自己要拥有与对方相当或者超越对方的市场竞争力(如果自己比对方弱很多，而 自己又没有任何竞争优势的话，那就跑的越远越好，哪里还敢虎口谋食)。 　　第二计 顺藤摸瓜计——寻找消费者 　　客户资源是企业发展最重要的资源，如何获得客户信息，是每一个营销人所最关心 的。能在不伤害客户感情、不侵犯客户隐私的情况下，与其他企业进行客户资料共享， 双双扩大市场规模，确是一件兼大欢喜的事情。 　　一般来说，分享客户资料可以在以下两类企业结对进行：一是同类但不同细分市场 产品企业组成，如同样的食品企业中,饮料行业与冰激凌行业、保健食品与休闲仪器企业 就可以实现客户资料共享，现在在金融业非常流行的“银证通”、“银保通”也是属于这类 情况的应用，刚刚起步的证券业、保险业客户资料比较缺少，市场认同不够，因此借助 银行的庞大客户群来进行营销，这已经被实践证明已经是一种成功的营销模式；二是在 生产、销售或使用上具有上下游关系或互补关系的不同产品的企业组成，如电脑配件和 周边设备的生产企业和整机生产企业，生产冰箱与冰箱除臭剂、洗涤液和护手霜，微波 炉和烹调器皿等企业都可以实现客户资料共享。 　　当然，看上去毫无瓜葛的公司合作进行客户资料共享也有成功的先例。例如美国运 通公司和MCT电讯公司达成协议，运通卡的用户在使用MCI长途电话时，可以享受一定的 折扣；而MCI公司则凭借运通公司所掌握的1000万户的信息资料，大大增强了自己的竞争 能力。但是，MCI之所以可以采用这样的方式获取客户资料，还是基于自己的目标客户群 和运通公司是类似的，两者的目标客户都是普通大众。 　　总之，企业之间如果要相互共享客户资源，必须保证两者之间服务的是相类似的目 标客户群，一家酒店和航空公司联盟，凡在酒店消费达到一定限额的顾客可获得一张该 航空公司的免费机票；反之，在航空公司累积飞行达一定里程的顾客也可免费入住该酒 店。此案例成功的关键在于经常飞行的消费者往往也是酒店的频繁光顾者，一般都是高 级商务人士。目标顾客群高度重合是双方合作极为成功的重要原因。 　　客户资料共享时要避免对自身品牌的伤害，这就要求企业选择共享伙伴时要精挑细 选，防止“交友不慎”；另外也要避免侵犯客户的权益，有消费者就投诉房地产公司将自 己的个人信息随意透露给很多装修公司，导致自己不断接到推销电话，不胜其烦，像这 样的行为是违背职业道德的，即使暂时得到一些好处，最终也将被市场惩罚。 　　第三计 珠联璧合计——拓宽产品价值包 　　“营销只讲卖东西”已经过时，现代营销是“卖顾客想要的东西”。在分工日益精细的 今天，自己的产品一般来说只能满足客户较小范围的需求。要想扩大产品价值，利用自 己的力量建立“大而全”、“小而全”式的生产模式被市场证明是行不通的。这就要求企业 想寻找理想合作伙伴一起完成这个任务，既方便顾客，也可以使自己产品的价值扩大化 、完整化。 　　要拓宽产品价值包，就是给自己的产品寻找一些配套的商品，使整个组合能够提供 给消费者一个完整的功能空间，方便消费者使用。吉列刮胡刀配上永备电池同时销售、 雀巢咖啡提倡与三花奶共饮就是比较典型的功能组合。这种组合可以扩大产品的功能空 间，方便消费者的操作和使用，提高产品的附加值，产生1+1大于2的效应。 　　也有一种用服务产品与物质产品合作功能组合的共生营销模式。武汉市中南商业大 楼的布匹销售专柜，曾专门请了几名技术高超的裁缝在其旁边开设“店中店”，此举吸引 了很多消费者前去买布，因为可以就近请好裁缝为自己量体裁衣。有的消费者干脆请裁 缝做自己买布的参谋，不但布匹销售增加不少，裁缝店生意也非常火爆。 　　星巴克在一项调查发现，在自己的2000万顾客中，90%都是互联网用户。星巴克决定 在菜单上添加一项“新内容”：高速无线互联网服务。它与惠普以及T- Mobile联手，共同致力于为消费者带来无线、高速的体验。在拥有T-Mobile HotSpotSM高速Wi-FiV无线网络的星巴克咖啡店中，顾客只需一个支持Wi- Fi功能的笔记本电脑或者Pocket PC，就可以实现在互联网上畅游。 　　惠普出现以后，星巴克提供的就是全能的超值服务，看似毫无瓜葛的两者，一旦合 作，将会改变很多，它们的合作足迹将使餐饮业的e化成为可能。三家优秀企业共同为星 巴克的顾客定义了一个价值包：边喝着香浓的咖啡边在互连网上畅游的写意感觉。 　　除了简单的产品组合以外，为了更好的拓展边缘产品市场，不同企业之间可以进一 步深入合作，创办一个全新企业。如美国时代公司和通用电气公司合作创办了通用学习 公司，共同开拓电化教育市场。 　　第四计 借腹怀胎计——联合开发新产品 　　在产品技术日益分散化的今天，已经没有哪个企业能够长期拥有生产某种产品的全 部最新技术，企业单纯依靠自己的能力已经很难掌握竞争的主动权。为此，大多数企业 的对策是尽量采用外部资源并积极创造条件以实现内外资源的优势相长。 　　新产品的开发是个复杂的过程，从寻求创意到新产品问世往往需要花费大量的时间 ，而市场环境的复杂多变又使新产品开发上市的成功率极低。企业间共同开发与提供新 产品，一是可以利用共同的资源，进行技术交流，减少人力资源闲置，节省研究开发费 用，分散高风险和共同攻克技术难题。 　　两个企业或者多个企业联合开发一项新的产品，企业各自都可以利用新产品改造现 有的产品，提高产品的质量或创新卖点，从而提高市场竞争力。 　　如今，高新技术公司越来越倾向于联手合作开发新产品。如著名的power PC微处理芯片是由IBM公司、苹果公司和摩托罗拉公司共同研制的。据有关媒体报道，目 前，IBM、西门子、日本东芝达成协议，联手开发256兆位超微芯片。 　　菲利普公司给我们作出了榜样。从20世纪80年代开始，菲利普公司就与美国电话电 报公司、德国西门子公司、日本新日铁等合作，共同开发光电技术，生产磁带录音机、 照相机的陶瓷电子元件等。 　　思科和摩托罗拉公司计划在未来4～5年中，共同投资10亿美元，开发建设一个无线 互联网。毕竟双方都在网络技术方面有着雄厚的实力，这项计划会交叉双方的许可技术 和开发互补产品。另外，他们还打算共同出资在世界范围内缉拿里4个因特网解决方案中 心，鼓励第三方公司共同开发和建立基于因特网标准的服务和新产品。在这项合作计划 中，摩托罗拉与思科节约了各自的巨额的研发成本，还增强了市场竞争力。 　　索尼、爱立信的恩爱史诞生了索爱，集成了手机的设计高手和生产精英，...
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