谈销售之四
从客户经理到渠道经理 客户经理是直接和最终用户打交道的人。而渠道经理则是引领（多个）合作伙伴的 销售团队，并通过其发挥杠杆作用，间接与最终用户打交道，创造合作伙伴和公司“双赢 ”的人。所以从客户经理到渠道经理，从某种意义上讲是从普通销售向销售经理转变的过 程。 从很多方面讲，客户经理能做到的，合作伙伴基本都能做到，如针对特定客户建立 业务关系，克服销售过程中的困难，通过建“销售漏斗”（Funnel）来了解市场状况，等 等。某些客户经理不能做到的事情，合作伙伴也能做到，如对一个采购量小而客户多的 行业的覆盖（如证券业），对于一个采购权日益下放的客户的覆盖等。此外中国IT市场 的特色就在于，大部分的客户和某些合作伙伴都有比较长期而深入的关系，如果要掌握 客户，就要紧紧依靠合作伙伴。当然，面对大型的客户，复杂的定制的解决方案，需要 高级的专业服务的复杂项目，仍然离不开以客户经理为中心的直接销售团队，ERP项目就 是一个典型。 正如销售经理通常是由客户经理提拔而来，绝大多数的渠道经理是由客户经理“转 ”过来的，否则，往往难于胜任渠道管理的工作，因此渠道经理首先应该是一个好的客户 经理，但一个好的客户经理并不意味着肯定是一个好的渠道经理。那么从客户经理到渠 道经理的转变过程应该注意哪些方面呢？ Lawrence G. Friedman和Timothy R. Furey在《渠道优势》（Channel Advantage， Butterworth-Heinemann，1999）一书中把渠道的管理分为三个方面 1. 选择正确的渠道； 2. 建设渠道； 3. 高性能的渠道管理； 需要指出的是《渠道优势》中引用牛津协会，Cubex Corp. Rowland T. Moriarty的看法，根据交易成本和销售增加值由低到高的顺序，把因特网销售、电话销 售（Tele- Sales）、零售商、分销商、（高级）商业伙伴和销售队伍，统统列为销售渠道。，而我 们在这里讨论的是已经选择好的狭义的“渠道”，即通过合作伙伴（包括零售商、分销商 和高级商业伙伴）进行间接销售的方式。所以我将集中阐述渠道管理的后两个方面，即 建设渠道和管理渠道中渠道经理应该掌握的一些技能。 建设渠道，包括了选择正确的合作伙伴，培育市场和提高合作伙伴的水平。作为渠 道经理，工作重点和客户经理不同在于，无论是对于某种产品，某个地域，某个行业， 渠道管理更注重销售的全局，而不是局部的具体单子。所以在选择正确的合作伙伴时要 更多考虑其整体的技术、服务和销售水平，及其财务能力，虽不能完全但仍要尽力避免 选择一次性的合作伙伴（Once-Off Partner）。因为那些一次性的合作伙伴，往往只是在某处客户关系上拥有比较优势，他 们愿意进行这一次合作，往往也只是因为你能让他得到更多的利润。由于合作过程中， 不可避免地要将公司或多或少的商业秘密向其展示，那么这个忠诚度非常低的合作伙伴 在其他项目中就有可能给你带来很多的不利。 比较而言客户经理更注重眼前的单子，即便知道一次性合作伙伴会有潜在的危险， 仍然把希望寄托在其危害不是那么大之上。当然，渠道经理和销售团队的良好沟通是必 不可少的，在管理渠道时既要对某些短期行为加以约束，又要照顾到客户经理的利益， 这样才能体现出自身的价值，得到销售团队的支持，从而以一个整体去面对总是在厂商 内部寻找突破口的合作伙伴。 中小公司在渠道部门没有专门的市场人员，面对某种产品，某个地域，某个行业， 合理安排市场活动，如路演（Road show），研讨会（Seminar），短训班（Workshop）和促销（Promotion），等等，也成 为渠道经理的职责。而且即便有专门的渠道市场人员，由于其往往注重具体活动的实施 ，也需要渠道经理的对市场活动的策略引导：既要着眼于近期销售业绩，又要有培育和 扩展市场的长期打算。所以，具有全局观，亦即充分了解公司产品和销售的中长期目标 和策略，并在工作中自觉地以此为准绳，是渠道经理的基本素质和技能。 提高合作伙伴的水平包含了很多方面，其中比较重要的是提高其技术、服务和销售 水平。技术和服务的提高通常通过合理地安排对合作伙伴的培训，派工程师对其进行帮 助和指导来完成。而这一切都不外是从公司得到最多的资源，然后再合理地分配给合作 伙伴。值得注意的是，要把这些培训和指导作为给予合作伙伴的利益的一部分，而不要 让其形成一种理所当然的习惯。否则一方面合作伙伴在技术和服务方面会对厂商产生依 赖感，另一方面合作伙伴会把从厂商得到利润作为唯一的目的。这就要求渠道经理具有 娴熟的“给予和索取”（Give-and-Take）的技巧。 销售水平的提高，最好的方式是由渠道经理言传身教，这样渠道经理在合作伙伴心 目中才更有价值。就这方面而言，渠道经理和销售经理没有什么差异。所以渠道经理应 当掌握基本的销售原理和技巧，具有一定的销售经理的功力。 管理渠道，同样包含了很多内容，但总结起来无非是设定明确的目标和合理的绩效 评定。管理渠道，就一定要先确定所谓的游戏规则。如处理合作伙伴间的冲突，就需要 制定一套合作伙伴提交销售预测（Sales Forecast）的详细汇报机制，以确定合作伙伴对项目的投入，这样当双方有冲突时才有 据可查。 又如，合作伙伴申请独家代理，就要要求合作伙伴给出详细的业务计划和承诺的销 售额，以及初始订单的大小和下单时间。当然所有一切，包括（通常而言）初始订单没 有特殊折扣，所有给客户的折扣需有厂商的背书，以及付款条件，独家订单计入（或不 计入）原定合作伙伴的销售任务，等等，都是要厂商和合作伙伴事前约定好的。这就叫 “先说断后不乱”。 再如，理想的状况是有一个符合“游戏规则”的市场，所有的合作伙伴都自动能从市 场上赚取足够利润。然而合作伙伴对利润的追求是无止境的，那么对渠道经理而言利润 的大小怎么确定呢？通常要根据市场竞争和合作伙伴所作的贡献而定，如果面临一个竞 争激烈的市场，当然需要设定较高的“边际利润”（Margin），否则甚至没人会愿意成为 你的合作伙伴。而市场开拓时期和市场扩展时期给出的“边际利润”也应该不同，因为两 个时期合作伙伴贡献的力量显然是有所不同的。所以合理的目标设定和评定，也是渠道 经理应当具备的重要技能。 最后一个重要的技能是“平衡能力”，由于渠道经理的工作是以公司的中长期目标和 策略为中心的，面临客户经理追求短期业绩和合作伙伴追求自身利益，难免遇到很多冲 突。协调和解决这些冲突，是渠道经理日常工作的重要内容，例如前面谈到的和销售团 队建立良好的沟通，以及和合作伙伴共同制定“游戏规则” 的问题。如何能既坚持原则又具有高度的灵活性，对渠道经理是一个很大的挑战。阿睿 非常欣赏某软件公司的提法：Disciplined Flexibility，即“有原则的灵活性”。《大戴礼记·子张问入官》里提出：“水至清则无鱼， 人至察则无徒。”，说的就是这个道理。
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