销售渠道的新变化
|销售渠道的新变化 | |编者按： | |　　市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企| |业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为| |企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞| |争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成| |为企业关注的话题。本期我们编发一组这方面的文章，希望能对您有所借| |鉴或启发。 | |　　厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种| |渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着| |先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的| |情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超| |常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅| |进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区| |销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场| |资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定| |哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络| |进入了一个多元化发展的新阶段。 | | | |一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变　 | |　　传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产| |品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营| |销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地| |控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形| |成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、| |及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费| |；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销| |售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。| |销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的| |销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商| |——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提| |供服务。 | | | |二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心 | |　　销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，| |内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到| |消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让| |消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。 | |　　即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市| |场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业| |的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式| |的弊端表现得越来越明显： | |　　——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络| |不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商| |无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视| |上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证| |消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。 | |　　——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如 | |何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终| |端销售力。 | |　　——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销| |力度越来越大，但促销的效果越来越差。 | |　　——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经| |销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。 | |　　——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此| |等等。 | |　　实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些| |弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过| |对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够| |及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度| |，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提| |高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。 | | | |三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变 | |　　传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独| |立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商| |的整体利益。　 | |　　在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”| |的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家| |对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现| |自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。 | |　　厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共 | |同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（| |从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向| |其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门| |产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减| |少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，| |以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市 | |场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经 | |销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销| |售和管理水平。如此等等。 | |　　在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运| |行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如| |帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制| |），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不| |仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、| |物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、| |共同成长。 | |　　在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系： | |　　1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一 | |定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起| |来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，| |通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终| |端的经营体系。 | |　　2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其 | |它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联| |合成一个体系。 | |　　3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调 | |西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系| |的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成| |员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，| |渠道的经营能力也大大提高。 | | | |四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉 | |　　 以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少 | |是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我| |活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地| |、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个| |省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几| |个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容| |易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立| |销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城| |——乡镇——村级市场。 | |　　市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的| |选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择| |经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“ | |下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。 | |　　企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重| |点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现| |在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到 | |地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经| |销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10| |，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销| |商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠| |道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终 | |端商）”。 | | | |五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法 | |　　我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不| |高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足| |：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是| |自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商| |送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。 | |　　美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，| |如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美| |的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送 | |去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份| |长远利益。 | |　　总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些| |企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日| |后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码 |
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