快速消费品大店销售管理
快速消费品大店销售管理 　　最近几年，随着国内零售业的迅猛发展，市场竞争日趋激烈，传统百货店为主零售 商业格局被渐渐打乱，新的零售业态不断涌现。这些不同类型业态的发展使竞争日趋激 烈，新兴的连锁店和平价超市已经成为快速消费品的主要销售场所；而且新兴商业形态 的发展，也使市场划分越来越细，商业格局日渐完备合理，由此也推动零售业向连锁化 、专业化、国际化发展路上大大迈进了一步。随着市场竞争的加剧，商业形态和销售渠 道的多样化，厂商市场销售体系必须不断作出调整，紧随形势变化，对销售渠道进行分 类管理，使分销体系更加科学，有针对性、专业化。 　　作为快速消费品销售的一种重要终端形式的大店，是在当地具有一定规模和知名度 ，拥有相对大的销量及相对齐全的分销、经营日常快速消费用品的商店，相对于小店而 言，大店营业地点在商业区或居民稠密的小区内，有较大的消费群，无论在店堂环境， 产品系列，还是竞争能力都应有较大的优势；营业规模/面积大于20平方米以上，这是保 证基本日用消费品陈列的最小面积。大店在当地、地区内有较高知名度，附近消费者应 很清楚地将它与路边小店区分开，商品比较齐全。一般至少有食品、洗涤用品等日用快 速消费品，能够有机会达到或超过中等店零售标准。 　　零售市场拥有巨大的生意潜力，而大店是最重要的分销渠道，而且就发展趋势来讲 ，由于竞争的原因，分销渠道在逐步宿短，比如越来越多商店倾向于从产家直接进货！ 而且，有些大型超市已经在承担着零售兼批发的职能。这意味着，以长远来看，批发有 萎缩趋势，而零售业则孕育着更大的市场潜力和机会。 　　大店是企业的重要客户利润来源。现在由于批发本身具有毛利率低、周转快的特点 ，因此随着竞争激烈，二级批周转变慢，而利润提高就很有挑战性了。小店由于总体生 意量较小，减去人工、车辆等费用，盈利较少。大店因为面对消费者，生意相对稳定， 利润亦相对稳定，能保证各项分摊费用以上的可靠利润，通常占到客户总体利润50%以上 。 　　因为大店的客流量、知名度、信誉等优势，对各个品牌有极大的广告作用，而且由 于越来越多的消费者（超过70%）购买是冲动型购买，所以优秀的店内展示不仅是一种强 有力的宣传，还是一种极有价值的促销手段，对于建立品牌的知名度，增加产品适用机 会，有很大的益处。对于日用消费品，这方面作用更为突出，因为消费者不会象买房子 一样千挑万选。这也是为什么越来越多的生产厂商想尽一切办法来争夺有限的货架空间 了。对企业来讲，良好的店内形象是强大的广告攻势的最有力的销售工具，是企业建立 企业形象、品牌形象的有利场所。　 大店管理运作系统 　　大店管理是快速消费品的通路精耕的重要部分，所谓大店管理就是建立优于任何竞 争对手的店内形象，这包括分销、货架、价格、助销。其中货架管理是店内形象管理中 最核心、业最具有挑战性的方面。一言以蔽之，就是达到非常高的零售标准。大店管理 的主要策略是通过建立完善的覆盖网络和系统达到对所有零售大店的有效覆盖和销售， 通过先进的商店管理技术和技巧在零售商店达到优于任何竞争对手的店内形象并与零售 商店建立长期的良好的合作关系。 　　大店管理的运作是非常复杂的，因为商店类型不同，条件不同，处理方法也各有差 别，但是从普遍意义来讲，大店管理还是有其规律的，主要有以下方面： 　　1、区域商店划分 　　当销售人员负责一个城市，或一个区域大店时，同一城市可能有两个或以上的分销 商客户在进行商店覆盖。对于双重或多重覆盖，有利有弊。多重覆盖的利处在于可以弥 补单一分销商在服务、价格方面的不足，可以促进分销商在生意管理上不断努力，不断 挖掘潜力。但从长远来看，弊大于利。弊处主要有以下几点：一，分销商对大店控制力 减弱。由于客户间竞争的加剧，使分销商在零售管理上更加追求短期利益，而对具有长 远战略意义的分销、货架、助销、价格管理失去信心、耐心和兴趣，与此同时企业的竞 争对手越来越多的进入。长此下来，对企业的生意发展回产生极为不利的影响。二，浪 费了宝贵的人力资源。在重要商场的重复覆盖，使分销商销售代表工作效率降低，销售 费用增加。三，损害了企业和客户间良好的合作关系。由于分销商客户渠道的不稳定， 也会影响客户在生意长远发展的投入，影响了客户发展的实力和动力，从而最终影响了 企业利益。 　　鉴于以上几点，企业尽量避免多重覆盖情况，严格单一分销商供货政策。根据商店 历史生意背景和目前生意状况比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销 商不得介入。明确分销商大店管理责任及考核标准，制定有关约束措施（比如三个月大 店形象很差，企业鼓励其他分销商接替该商店）。控制商店唯一进货渠道，减少商店在 谈判桌前的无理要求，对安全库存和回款等工作顺利进行提供了良好的保障。 　　2、贸易政策 　　一般来讲，贸易政策主要包含供价、回款、送货服务、退款、残品、促销支持等， 其中核心内容是价格和结账期限。贸易政策的制定一方面要参照商店实际情况来制定， 也要参照企业对分销商的政策来确定整体供价体系。目前来讲，由于市场竞争，商店普 遍存在资金紧张，库存周转变慢问题。因此合适的供价体系，一方面可以让商店对产品 尽可能投入更多资金，而且可以保证商店合适的加价率，能使产品按照企业建议零售价 执行；另一方面，也可以使分销商加快资金周转，获取合理利润。 　　3、销售人员管理 　　销售人员是执行分销商对商店政策，帮助商店达到企业零售标准的宝贵资源，管理 好销售代表，具有非常重要的意义。大店销售人员素质相对要求较高，因此要选择最稳 定的销售人员组成大店队伍。由于大店店内形象、库存、收款等问题都比较突出，而且 需要不断跟进，加之促销活动日益增多，很易使销售代表在压力下厌倦和懈怠。因此， 大点人员始终保持积极进取的工作态度是非常重要的，同时要有较强的沟通能力和客户 渗透能力。大店的竞争相对于小店、批发商要激烈得多，竞争对手促销活动层出不穷。 这些都会对商店负责人决策产生很大影响。而且，大店的经理往往层次相对较高，有自 己的主见，改变其观念不容易、。因此若我们的销售代表对大店情况一无所知，或知之 甚少。比如（产品知识都不如商店清楚），就很难在商店经理面前树立“专家“形象，销 售难度会加大很多。不管是销售观念还是销售技巧，都不会是一成不变的。作为工作在 第一线的销售代表，能否出色地完成企业促销计划和日常的销售目标，很大程度上取决 于他如何将企业的基本方法和要求创造性地适用于不同商店，这需要销售代表对自己客 户不断研究，深入讨论，才会有针对性地销售，就象时装设计师一样，同一种理念能设 计出适合不同客户的不同式样时装，而不是生产线上的产品，千篇一律。　 　　所以对大店销售人员的培训是必不可少的，大店销售代表的培训是极具战略性和挑 战性的。一个优秀的销售代表为企业创造的价值是不可低估的。他通过强有力的综合知 识和技巧可以说服经理和我们合作，比如货架陈列活动，尽管竞争对手此时已付出了比 企业高几百元甚至上千元的费用。企业拥有比竞争对手更强的销售人才，就意味着在大 店的生意发展中，企业拥有更多的优势和机会。 　　但同时，必须看到系统培养一个合格的大店销售代表是很有挑战性的。首先培训内 容相当多，而且要确保他们真正能够自如运用：这并不是几个月就可以完成的，需要投 入更多的时间和精力去传授他给他们知识、技巧和经验。另外，培训内容必须要结合当 地实际状况，才能达到良好的培训效果，一般来讲，除了基本的内容：“销售的四项基础 ，基本访问步骤，货架管理”之外，库存管理和客户渗透能力的提高也是极为重要的。 　　随着更多的竞争对手涌入，企业的货架空间比例可能在不知不觉中在缩小，而销售 代表可能会视而不见，熟视无睹。对于一些有挑战性的分销卖场销售人员可能会知难而 退，或很满足于现状，而不再作进一步努力。这些都需要经理人员在设定销售目标时要 有挑战性，并且要紧紧跟进和督促。只有这样，才能有一个强有力的队伍出色完成我们 零售覆盖工作。 　　4、建立拜访制度 　　拜访制度的必要性是显而易见的。它确是大店管理中不可缺少重要环节。因为商店 商品陈列约有几百件，甚至上千种品牌，限于目前管理的水平的限制，商店经理绝大多 数不能十分清楚地了解企业品牌的销售情况、库存情况、分销、货架状况，而企业的销 售人员应是这方面的专家，只有坚持定期拜访，销售员才能及时了解品牌各方面信息， 从而减少生意损失机会。另外，由于市场竞争活动的日趋激烈，以及商店内部策略的不 断调整，如果企业不能及时跟踪到这些变经，如果不能亲身去调查工作，不能进行定期 的拜访，企业就不可能在商场保持领导地位。定期拜访制度也是体现企业对客户的尊重 ，对客户提供良好服务有力措施之一。定期拜访，不仅可以及时帮助客户解决问题，更 重要的是可以和客户建立一种积极的合作关系，增加客户对企业服务的满意程度和信任 程度。　 　　实践证明拜访频率越高，生意量就会越大，和商店的合作关系就会越好。那么多大 的拜访频率是合适的呢？我们所说高频率拜访，并不意味着天天拜访或是一天几次拜访 。关键是要有目的去拜访；否则，就浪费了宝贵的人力资源。通常来讲，拜访频率应根 据它的库存周期，生意量大小/货架周转率，送货服务水平以及促销活动频率等综合考虑 的。合适的拜访频率应是意味着保持全分销，没有脱销情况；货架空间达到并保持与时 常占有率一样；能够及时解决客户的问题。简而言之，既要达到生意目标，又要让客户 满意我们的服务水平。 　　在拜访中要确定合理的拜访路线及每日拜访家数。合理的拜访路线是指能否用最短 的时间完成更多的拜访，而不是把更多的时间用在途中，或者用在等候客户负责人身上 。有资料显示，销售人员有70%以上的时间是用于类似以上方面的。这需要大店销售代表 必须要掌握商店负责人的作息规律，如上、下班时间，休息时间，商店结账时间等等。 此外，还要了解自己区域大小，交通道路状况，交通工具状况，商店之间距离等，以确 保销售人员有更多时间在销售上，而不是浪费在途中和等候或见不着客户负责人身上。 每日拜访家数同样要根据当地交通状况，区域大小，商店分布，商店类型来确定，一般 来讲，在交通堵塞、区域相对较大区域，每日拜访应不低于6家，一般在8- 10家，这样才能较好指导大店销售代表更好地分配时间。　 　　“罗马非一日建成”，生意的不断发展，店内形象的不断提高都是在一次次有效拜访 计划出上获得的。期望“一劳永逸”、“一次而搞定”，从长远来看，是不现实的。不要轻 易去说什么“例行拜访”，“只是随便看看”。只有每一次都有目的拜访，才会一步步完成 即定目标，从而在一段时期内，引导商店不断成功。因而要让大店销售代表意识到，只 有有目的明确地拜访，才能提高拜访效率，提高成功率，促使生意真正稳定快速提高。 　　有效拜访是见到商店负责人或找到生意机会。打个电话、报个到并不是有效拜访。 由于销售人员职责是多方面的，并不仅仅是订货收款，因而打电话起的作用是极有限的 ，而且这也无异于主张销售人员的惰性。因而一定要“走出去，把客户请进来。”同时要 避免拜访流于形式。销售人员在与客户熟悉之后，往往自认为了解客户很多方面。因此 监管有时也去拜访客户，但往往没有什么目的，仅仅是例行公事而已。这需要经理人要 认真监督和指导方他们的工作方法和工作态度。 　　根据地区生意发展，商店情况变化进行调整、优化，对于不断增加防范能力和数量 是很有意义的。　 　　5、客户渗透 　　客户渗透的重要性，主要了解内容以及如何衡量客户渗透结果。要让销售代表充分 理解客户渗透的重要性。很多有一定大店经验的销售代表往往自认为与柜长或经理很熟 悉了，就简单地认为已经客户渗透得很好了，客户无非就是想提高销量/利润目标等等。 这一点一定要从思想观念上得到改变，否则随着市场竞争，大店更深层次的管理就很难 进行。　 　　一般来说，在客户个人风格、客户组织结构上，销售代表会比较注意，但在获取是 生意数据，比如月销量、利润、库存、资金信贷等方面却存在较大问题，其中一个主要 原因是不能够分析这些数据，更不会用数据来支持自己的主意。比如：针对某些品牌毛 利率较高，而企业产品毛利较低情况，如何利用企业的库存周转率很高的数据来证明企 业投资回报仍然很高，而避免泛泛去谈，“我们产品周转很快”。 　　此外，应该了解...
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