零售业采购实战
零售业采购实战
采购部的主要岗位工作
一、采购总监岗位职责
　　直接主管：区域经理或地区副总经理
　　直接部属：各部门采购经理

（一）主要职责
　　1、在区域经理的领导与授权下，直接负责采购部门的各项工作，
并行使采购总监的职权。
　　2、在公司总体经营策略指导下，制定符合当地市场需求的营运政策、客户政策、供应商政策、商品政策、价格政策、包装政策、促销政策、自有品牌政策等各项经营政策。
　　3、在遵循公司总体经营策略下，领导采购部门达成公司的业绩及利润要求。
　　4、给予采购人员相应的培训。
　　5、与采购本部及其他地区公司密切沟通与配合。

（二）主要工作项目：
　　1、制定及督导及各项经营政策及措施的实施。
　　2、制定并督导各部各月、季、年度各项销售指标的落实，利润及各项业务指标。
　　3、协调各部门经理的工作并予以指导。
　　4、负责各费用支出核准，各项费用预算审定和报批落实。
　　5、负责监督及检查各采购部门执行岗位工作职责和行为动作规范的情况。
　　6、负责中工的考证工作，在授权范围内核定员工的升职、调动、任免等。
　　7、定期给予采购人员相应的培训。

二、部门经理（包含经理及副经理）：
● 直接主管：采购总监
● 直接部属：采购主管

　　（一）主要职责：
　　1、对公司分配给本部门的业绩及利润指标进行细化，并进行考核。
　　2、负责本部门全体商品群商品的品项合理化、数量合理化及品项选择。
　　3、负责本部门全体商品价格决定及商品价格形象的维护。
　　4、制定部门商品促销的政策和每月、每季、每年的促销计划。
　　5、督导新商品的引入、开发特色商品及供应商。
　　6、督导滞销商品的淘汰。
　　7、决定与供应商的合作方式、审核与供应商的交易条件是否有利于公司运营。
　　8、负责审核每期快讯商品的所有内容。
　　9、参与A类供应商的采购，为公司争取最大利益。
　　10、在采购主管需要支援时予以支援。
　　11、负责本部门工作计划的制订及组织实施和监督管理。
　　12、负责部门的全面工作，保证日常工作的正常运作。
　　13、负责执行采购总监的工作计划。
　　14、负责采购人员的业务培训和管理。

三、采购主管：
● 直接主管：采购经理
● 直接部属：采购助理

（一）主要职责
　　1、负责公司指派商品的企划及业务的拓展工作。
　　2、筛选合作的供应商，并负责协商最佳的采购交易条件
　　3、执行最有效的价格策略。
　　4、计划各种促销活动。
　　5、与卖场人员合作，扩展业绩并达成毛利的目标。

（二）主要工作项目：
　　1、在公司分配的卖场空间下，经营公司所指派商品的企划工作。
所选择的商品应符合客户的需要，以扩展业绩，达成毛利的目标。
　　2、选择最佳的供应商，并取得最佳的采购交易条件，包括：质量、规格、价格、折扣、广告、赞助、卖场陈列/示范、陈列服务、包装、最少订购数量、订购所需时间、及运送配合事宜等。
　　3、开发并协商适合自选式的包装（包括标示及说明）。
　　4、考虑市场的竞争争善，价格敏感的项目、促销、滞销品特卖及其他营业损失等因素，订定市场上可能的最低售价、塑非常有竞争力的价格形象。
　　5、选择天合快讯及卖场内的促销项目，并采购最佳期的采购条件及广告赞助，吸引顾客到天合来采购。
　　6、与卖场合作无间，以扩展业绩（业绩是与卖场共同分担的责任），并达成毛利率及金额的目标（毛利是采购人员的主要责任）。注意存货，与卖场合作并提供支援，使卖场存货维持在最适当的水准（存货是与卖场共同分担的责任）。
- 毛利目标
- 业绩目标
- 拜访供应商或参观展监的计划
- 费用预算
　　7、本职位人员对下列的决定应经由采购经理的核准：
- 供应商
- 商品组合
- 商品及商品类别
- 售价及毛利
- 第一次订货
- 天合快讯的项目
- 所有采购交易的条件
- 采购助理的解雇
　　8、本职位人员必须确保采购助理人员不在公司的时候，能独立运作。采购助理将作短期的决定，这些决定以不影响毛利及商品组合为原则。同理，当采购助理不在公司的时候，本职位人员也应负责例行公事。

（三）其他事项：
　　1、本职位人员所必须作的许多重要的决定，都是以良好的普通常识及逻辑判断做依据。
　　2、本职务说明不可能涵盖所有的事项，本职位人员应执行由采购经理在任何时间所指派之任何公务。
　　3、与卖场的充分沟通与密切配合的合作关系，是本职位成功的必要条件。
　　4、采购人员成功的要素有下列七项，本职位人员应确实做好：
（1）操守廉洁 （5）创新求新
（2）掌握市场 （6）适应性强
（3）精打细算 （7）团结合作
（4）积极认真

（四）总监办公室：
　　1、录入组：负责采购部所有供应厂商资料、商品资料、变价资料等电脑信息的录入、更正工作，确保各项采购资讯的准确性。
　　2、结算组：负责供应商的货款结算，其他营业外收入的收取及追踪事项。
　　3、商品组：负责商品的下单、催货、退货、换货及接待新供应商的
采 购 招 商 作 业
一、 目的：
　　1、在入市城市创造一个好的品牌及社会效应。
　　2、让供应商了解天合的发展潜力与业务机会。
　　3、让采购在未来组织货源上工作较为容易，并取得较好的交易条件。

二、 实施步骤：
　　1、 印制“超市招商手册”
　　2、 报纸广告。
　　3、 联系主要品牌的供应商，以“邮寄”或“传真”的方式发邀请函。
　　4、 举办至少两场“大型采购（招商）说明会”，每场参加人数500~1000人，“A、B、C类”供应商均可参加。

三、 采购（招商）说明会内容：
　　1、超市背景说明。
　　2、超市的发展、潜力与前景。
　　3、超市的连锁优势。
　　4、超市的企业文化。
　　5、超市的作业系统。
　　6、供应商应注意与配合的事项。
　　7、供应商的业务机会及好处。
　　8、超市对供应商的期望。
定价
超市招引顾客的招牌之一就是“低价”，因此低价是采购人员的天职要做好“天天低价”应把握以下几个原则：

　　1、确实做好市调：这包括本地商圈的竞争对手市调及兄弟公司的价格调查。

　　2、确实做好采购：不要因时间来不及，而牺牲采购的品质，仓促签约，在开店前，时间是采购人员的大敌，采购人员越早到位，对采购、对公司就越有利。

　　3、确实了解公司物业绩指标：所谓业绩包括：营业额（销售额）、毛利率及毛利额。这对于做好“天天低价”又能够确保公司的利益有关键性的影响。业绩指标最好能分解到商品小组。“新入市地区开业第一个月全店及部门业绩指标”、“新入市地区开业第一个月部门及采购组业绩指标”，“新入市地区第一个月采购组及大组业绩指标”及“新入市地区第一个月大小组业绩指标”等四个附表是一系列的指标层层分解，由全店——三个部门——二十个采购组——一百个大组——六百个小组，业绩指标包括：“营业额、毛利率、大进货库存天数及大进货金额”等。通常全店的指标由区域经理下达，部门指标由采购总监分解下达，采购组指标由采购经理再分解下达，最后大小组的指标由采购主管自行分解。形成一个较严密的指标科学分解过程。指标不可太低或太高，必须具备较高的任务达成可能性，以激励所有的员工。

　　定价：以上三项工作完成后，决定售价的工作将会易如反掌，由于定价将影响毛利率及销售金额，因此我们最好用铅笔写上“售价”的数字，以便最后可以反复修改，最终的目标是各小组及大组的第一个月总销售金额（营业额）、毛利率与大进货金额等预估结果与“业绩指标”大致八九不离十，不要差到几倍，否则后果不堪设想。如果两者的差异太大，有可能产生两个后果：（a）预估太保守时，开业几天后就无货可卖。（b）预估太乐观时，可能存货会积压如山，造成仓储和财务的压力，以及滞销后的清仓损失，所以“大进货计划明细表”，必须谨慎为之。当然采购主管手头的资料越多，这项工作会做得更好。
开 店 前 采 购 工 作 重 点
超市成功的最关键的因素之一，就产采购人员选择“适销对路”的商品，以“较低的价格”、“充足的货源”及“吸引人的促销活动”展现在顾客的眼前，让顾客为我们传送好的口碑，增加新客流及老顾客的回流率，采购人员在此演决定性的角色，采购人员在开店前的重点工作如下：

一、构建商品的结构：
　　这有赖于采购人员对市场的了解，并透过各种信息与手段将这些适合目标顾客群的畅销商品引进。新入市地区在构建商品结构时，应参照“商品结构表”（请参考“商品结构”的章节）所制定的参数，这些参数系参考已开业的天合门店而成，实用性较高，可避免采购人员走不必要的弯路。
构建商品结构程序如下：

　　1、选定竞争对手：我们的竞争对手除了同类型的超市外，还包括我们的目标顾客群最常去购物的地方，例如：批发商场、农贸市场、本地生意较好的专门店或专卖店、超级市场或百货公司。

　　2、记录竞争对手价格：“市调”是构建商品结构工作的重中之中。市调愈彻底，愈细微，日后的工作就愈有效益。俗话说：“知已知彼，百战百胜”。按商品群记录竞争对手所销售的品牌、商品描述、规格或包装、价格、促销及排面的情况。市调时，可将各种情况简单记录在小纸上，然后整理记录于附表“新入市地区开店前市调报告（一）

　　3、收集兄弟公司价格资料：经由区域经理或采购本部收集各兄弟公司商品明细表，将各公司的商品资料整理后记录于“新入市地区开店前市调报告（二）”中，作为日后构建商品结构及交易采购的依据。

　　4、初步构建商品结构：按照总部制订的“商品结构表”并参考“新入市地区开店前市调报告（一）及（二）”选择竞争对手排面较大（通常代表销量较大）的商品及兄弟公司卖的较好（DMS较高）的商品作为预定进货的商品以可在“市调表（一）”左侧打一个“☆”记号，作为日后选择商品及采购的依据。

　　5、组织货源：按工商名录，电话号码簿，市调商品包装上的电话，朋友的信息，地方工商局的信息，其他供应商所提供的信息，及公司的招商大会等方式，寻找供应商的资料，并积极与其联系。避免通过买空卖空的皮包公司或中间商进货，否则质量无法保障，价格也没有优势。

　　交易条件采购：同一种商品可能有两家以上的供应商。采购人员就分别在公司洽谈室约见这些供应商，提供一份供应商手册，给有潜力的供应商参考，并概略介绍超市的背景及发展前景，正式展开采购。采购前，请这些供应商报价，报价进，供应商应填写“供应商基本资料表”、“供应商简介”、“供应商报价单”、“新供应商问卷调查表”及“新供应商产品问卷调查表”。成功的采购要依靠：公司实力、采购技巧、对供应商的尊重、诚实守信、耐心与毅力等等。成功的采购并不一定一蹴可及，一次完成。往往是“好事多磨”，须经过好几回合采购才完成，越大的品牌要越多的采购技巧。
培训楼面营业人员
采购人员与营业人员是“分工”，但不能“分家”，营采是“分工”，而不是“分离”，因为彼此的业务目标（营业额与毛利额）是一致的，大家都在同一条船上。采购人员则于接触面较广，接受到的信息也较多，因此责无旁贷地应该对门店营业人员加以培训。

　　培训的内容包括：“商品知识、本地市场价格行情、本地市场份额、本地市场规模（以金额表示）、售后服务、供应商的情况（生产、代理、库存、配送、订货）、开业时的促销活动、A类的商品品项、与供应商的特殊合约内容（例如：陈列的要求、最低订货量……等协议）等等”。

　　培训的方式可以是课堂式或是在楼面货架前。记得：熟记每一位营业人员的姓名，试着叫他（她）们的名字或文雅的代号，对采购工作将极有帮助！
开 店 后 的 采 购 工 作
开业后采购工作与开业前有较大差别。开业前一切都在未知之数，一切都需摸索、猜测、估计，需要大量的市调及采购工作，并构建一个较理想的商品结构，然后在开业前按公司的业绩指标实施大进货。

　　开业后，顾客地需求开始从销售数据上浮现，采购工作在此必需有质与量的转变。采购的最终极任务就是把“销售、毛利额及其他收入最大化”，采购的一切工作都围绕在这三个数字上。

　　为达成采购的任务，我们建议采购工作应分为五大项，每一大项各占20%的时间，它们是：
　　（一）市调；
　　（二）快讯；
　　（三）采购；
　　（四）服务楼面；
　　（五）行政。

　　一名优秀的采购主管必需要能善用时间，原则是：
　　（1）即“重要、又紧急”的事最优先处理；
　　（2）其次处理“重要、不紧急”的事，
　　（3）再其次是“不重要、但紧急”的事；
　　（4）最后才是“不重要、又不紧急”的事。凡事必需有轻重缓急之分，凡是对自己任务达成最关键的事情应最优先处理，与事情的紧急性无关。

　　采购人员善用时间上，最好准备一个本“记事本”，预先记录已以预定好的工作事项，如此工作才能有条不紊，达到“事半功倍”的效果。无论如何，这五大项工作应平均分配，而不能只做哪一项。

（一）市调：
　　毛主席讲得好：“没有调查，就没有发言权”。市调工作在开店后，很容易被采购主管遗忘掉，有些采购渐渐养成“好逸恶劳”的习惯，喜欢坐在“象牙塔”内办公，误以为“秀才不出门，能知天下事”，或者“多一事不如少一事”，这都是“吃大锅饭”的概念。天合的采购必需把市调当做一个重要的事情来做，至于“紧急”“或不紧急”，要看当时的情况及需要而定。

　　市调的内容包括：
　　（1）调查竞争对手的商品结构、价格、包装、质量、促销、货源、陈列方式、质量……等等。
　　（2）参加展销会、了解市场趋势。
　　（3）开发新的供应商，改善商品结构，增加销售、利润于其他收入。
　　（4）与新老供应商研究市场的现状与趋势，及业绩/毛利增长点。
　　（5）与采购本部、生鲜本部、商品本部或各兄弟公司的对口采购人员交流成功的经验。

　　有时候如果只是临时要了解某一竞争对手的几个商品的价格，采购主管可以请采购助理或供应商业务人员代劳，不必亲自去做，否则时间可能不够用。
谈 判
采购主管或经理在谈判上花20%的时间是值得的。谈判并不是要争得面红耳赤，或不欢而散。谈判是为了达成“双赢”而进行的一种“协商过程”。谈判是一种艺术，谈判能力与每一个人的经历、商业经验、生活经验、及个人的综合素质有关，我们不能期望一个刚毕业的高校毕业生有高超的谈判能力，除非他（她）们在大学时期已经有很多这方面的经验。

　　采购谈判的项目包括：“质量、包装、价格、订货量、折扣、付款条件、交货期、送货条件、售后服务、促销、广告及其他赞助费用”等等。

　　但谈判之前，双方应互相了解彼此的经营情况、实力、未来的发展潜力、市场行情、市场份额等，有了一个双方互相认识的过程后，才可进行实质的谈判
采购员的工作职责
尽最大可能选择和保持丰富的商品品，为顾客提供商品的最大价值和最好的服务。

　　培训供应商按照公司的和序来做事。

熟悉市场了解商品：
—参加各类商品展示会，了解新商品的动态。
—去其他零售走势，清除滞销商品，寻找适合自已的商品。
—了解商品的销售走势，清除滞销商品，为新商品让出空间。
—制订季节的商品销售计划，提供行业商品种类报告。
采购的策略
1）质量：
　　质量的传统解释是“好”，或“优良”，对采购人员而言，质量的定义应是：“符合买卖约定的要求或规格就是好的质量”。故采购人员应设法了解供应商对本身商品质量的认训或了解的程度，管理制度较完善的供应商应有下列有关质量的文件：
● 质量合格证
● 商检合格证

　　采购人员应向供应商取得以上的资料，以利未来的交易。在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业（部）标准及企业标准，其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上，质量是以下列方法的其中一种来表示的：
● 市场上商品的等级
● 品牌
● 商业上常用的标准
● 物理或化学的规格
● 性能的规格
● 工程图
● 样品（卖方或买方）
● 以上的组合

　　采购人员在采购时应首先与供应商对商品的质量达成互相同意的质量标准，在可能的情况下，对一引起产品，如大米、衣服、家访用品、鞋类等商品，应要求供应商提供样品封存，以避免后的纠纷或甚至法律诉讼。对于瑕疵品或在仓储运输过程损坏的商品，采购人员在采购时应要求退货或退款。

（2） 包装：
　　包装可分为两种“内包装”（PACKAGING），及“外包装”（PACKING）。内包装是用来保护、陈列、或说明商品之用，而外包装则仅用在仓储及运输过程的保护。在自选式量贩的营业方式中，包装通常扮演非常重要的角色。

　　外包装若不够坚固，仓储运输的损坏太大，降低作业效率，并影响利润。外包装若太坚固，则供应商成本增加，采购价格势必偏高，导致商品的价格缺乏竞争力。

　　设计良好的内包装往往能提高客户的购买意愿，加速商品的回转，采购人员应说服供应商在这方面向好的企业学习，并加以改进，以利彼此的销售此外，采购人员在采购包装的项目时，应先了解超市的政策，进而与供应商协商对彼此双方都最有利的包装，否则不应草率订货。

（3） 价格：
　　除了质量与包装之外，价格是所有采购事项中最重要的项目。我们在客户心目中的形象就是“高质量低价格”，若采购人员对任何所拟采购的商品，以进价加上合理的毛利后，连自已都判断该价格无法吸引客户的购买时，就不应向该供应商采购。

　　在采购之前，采购人员应事先调查市场价格，不可凭供应商片面之词，误入圈套。如果没有相同商品的市价可查，应参考类似商品的市价。

　　在采购价格时，最重要的就是要能列举供应商产品经超市销售的好处。

　　此外，公平而合理的价格，还可通过单独与供应商进行采购或由数家供应商竞标的方式来取得。单独与供应商进行采购进，采购人员最好先分析成本或价格；数家供应商进行竞标时，采购人员应选择两、三家较低标的供应商，再分别与他们采购，求得公平而合理的价格。但在使用竞标方式时，采购人员切勿认为，能提供最低价格的供应商即为最好的供应商。我们必须综合徇一个供应商其送货、售后服务、钏销支持、其他赞助等方方面面的支持。所以有时候我们会放弃与提供极低价格给我们的大批发商的全作，而选择不愿意提供极低价格给我们的制造商或生产厂商与我们合作，因为通常制造商通常在产品质量、货源保证、售后服务、促销活动及其他赞助上会有更多的营销费用支持。

　　总而言之，价格采购是所有商业采购中最第三的，也是最困难的项目，但愈是困难的项目，令人愈觉得有挑战性，这也是采购工作特别吸引人之处，超市采购人员应体会认识这一点，并运用各种采购技巧去达成这项艰巨的任务。

（4） 订购量：
　　在超市分店数仍少的时候，订购量往往很难令供应商满意，所以在采购时，应尽量笼统，不必透露明确的订购数量，如果 因此而导致采购陷入僵局时，应转到其他项目上。

　　在没有把握决定订购数量时，采购人员不应订购供应商希望的数量，否则一旦造成存货滞销时，必须降价出清库存，因而影响利润的达成，以及造成资金的积压及空间的浪费。

　　但采购人员应与供应商协商一个合理的最小订货金额或数量，最好以金额表示
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