高科塑业：打造营销通路新模式
高科塑业：打造营销通路新模式 作者: 詹伟峰 牛锐 　　企业的营销通路系统是企业产品通向其目标顾客的通道，是整个营销系统伸向市场 的“触角”，应该保持高度的灵活性，而这种灵活性的获得在很大程度上取决于系统内信 息流的情况。同时，在企业的产品或服务的价格构成中，营销通路通常要占15％—40％， 这个数字反映出变革通路对提高企业竞争力和利润的潜力。但通路是目前市场中最混乱 的一块，也是变数最多的一块，以电脑和互联网为代表的现代技术正推动着生产力高速 发展，也使沟通、传播、营销和服务方式发生了巨大的变革。 一、矛盾重重的塑钢行业营销通路模式 　　2002年5月，当高科塑业的老总找到青禾企业营销策划有限责任公司的时候，国内塑 料型材和塑钢门窗的市场还是矛盾重重的。 　　1、塑钢行业的市场竞争态势 　　塑钢门窗自80年代初进入我国推广使用，至90年代已逐步普及到工业、民用等各个 领域。截止目前，在四类门窗的使用中，木钢占10%，铝合金占80%，塑钢占10%。2001年 国内已有型材生产企业400余家，生产线3300条。全国总产能达160万吨，实际销售80万 吨。塑料型材生产企业前二名为大连实德（28万吨）和芜湖海螺（15万吨），万吨以上 的型材厂家也仅十几家。近几年塑料型材的市场增长速度为年20% 。2001年全国塑钢门窗组装厂近10000家，年组装能力达2亿㎡，实际组装塑钢门窗8000 万㎡。 　　而从市场的竞争态势来看，全国范围内已有40余家较有实力的塑钢品牌参与竞争， 其中以实德和海螺为领导品牌，二者销售量占市场总量的50%以上。从产品系列分析来看 ，实德有13个系列，海螺有8个系列，也占据着行业的领导地位。其余企业均有2—7个系 列不等。从产品价位而言，实德在10600——11000元/吨，海螺在9000——10000元/吨，高科 跟随实德价格，在10400元/吨左右。从整体来看，高科塑业于2001年进入型材市场，是 塑钢行业的新生力量。 　　2、塑钢行业的销售通路建设 　　从销售队伍及销售网络而言，实德已在全国范围建立了近80家分公司、销售中心或 办事处，海螺也已在全国范围建立了近30家分公司或办事处，其余厂家均为局部省份区 域性销售。 　　从销售模式分析，型材销售大同小异，通路以公司直销方式和经销商（组装厂）方 式两种方式为主，并配合业务代表直接跑工程订单，指定型材加工来销售型材的方式。 对于有品牌的型材而言，经销商（组装厂）利用自己的客户关系和开发能力销售型材。 同时部分型材企业借助政府部门的权力和政策推动自己的型材销售，部分品牌企业以组 建足球队、投放电视媒体、户外路牌等形式广告来塑造型材品牌，扩大知名度，推动销 售。组装厂对型材厂的谈判能力增强，品牌、价格、质量、规格配套成为选用型材的关 键因素。 [pic] 　　而目前通路模式的构成主要有： [pic] 　　在传统的通路模式中，企业考虑的主要因素有：厂家，各种规模的塑料型材生产企 业；组装厂，各类塑钢门窗加工厂和安装队；用户，房地产开发商及单位工程、个人2类 用户。型材生产厂家先是直接跑工程用户，等拿到工程方的进货合同之后，再由工程方 出面与组装厂联系，让组装厂购买生产厂家的型材，最后由组装厂完成型材的加工和最 终成品门窗的安装。这样做的直接后果是，型材生产厂家与组装厂不能形成紧密的协作 关系，而只是松散的供货关系，因而最终提供给消费者的成品门窗质量也就往往难以保 证，因为型材的生产、加工和门窗的安装三个环节是完全脱节的，无法进行有效的质量 的监控。这种现状不仅给消费者利益的实现和保障带来严重的危胁，也促成建材行业的 无序竞争，这便形成了建材市场和门窗型市场的巨大黑洞。 二、新生的高科塑业 　　经过对塑钢行业的营销通路模式的考察诊断，我们整理出高科塑业营销通路模式发 展的三个阶段： 　　起航——高科塑业营销通路模式创新的第一阶段 　　时间：2002、4——2002、6 　　目的：对高科塑业现有通路模式的考察和总结，确立企业通路建设模式的发展战略 ，为企业实施新的通路模式提供数据、观念上的支持。 　　高科塑业现有通路模式的总结：经过对高科塑业省外市场销售资料和信息的深入研 究和分析，青禾企划总结提出两种省外型材销售模式：自营模式和总经销商模式。下面 就这两种模式在现实工作中的运用和特点进行一个全面的分析与比较： [pic] 　　市场态势的考察： 　　1、越来越难于把握的市场。 　　“不是你不明白，是这市场变化太快”。如今企业所处的市场环境比以往任何时候都 更难以把握。　　转型中市场环境的特征反映在通路系统中就是充满了不确定性，如具 有短期利益驱动特征的经销商、信誉与商业论理的缺乏、地方保护主义。 　　信息技术的发展加剧了环境的不确定性。随着互联网等信息技术的广泛应用，市场 在空间上的边界被打破。同时，高科塑业所处的高技术行业，层出不穷的技术变革速度 的加快，信息的爆炸性增长都促使各种环境要素之间的联系更加复杂，更加难以预测。 同时，各地营销渠道的迅速同一化也加剧了不确定性的程度。 　　2、越来越难以抓摸的顾客。 　　随着市场经济的发展，买方市场的来临，那种供不应求时代以生产者为中心的时代 也一去不复返了，取而代之的是消费者中心的回归。消费者成为生产经营活动的主导， 消费者可以按照自己的需要和个性进行设计、采购和消费商品，企业必须按照消费者的 需求特点来组织生产，因此，渠道通路的权利中心开始从渠道上游（制造商）向渠道的 末端（零售商）转移。 　　高科塑业现行通路的SWOT分析： [pic] 　　结论： 　　1）型材通路销售模式的重要因素是：组装厂和用户（工程和个人客户）。所以采用 现今流行通路销售模式的同时，必须在相同的通路模式基础上做出系统性，做好细节， 做牢关系，才能建立在通路上的竞争优势。 　　2）最终客户、组装厂等因素均在不断变化中，要解决客户工程订单问题，需从其关 系的因素入手；要解决组装厂的加工及主动采用与推介使用问题，创新势在必行，以满 足客户的购买习惯和多种需求为标准，建立高科型材在市场中的主动地位。 　扬帆——高科塑业营销通路模式创新的第二阶段 　　时间:2002、6——2002、12 　　目的：培育和建立高科塑业的战略联盟体 　　行为：在对高科塑业的现有通路模式的分析、市场态势的考察以及通路的SWOT分析 之后，青禾专家们认为：高科塑业的竞争战略可以分为三个层次。一是以大力开发工程 用户为中心，在现有通路销售模式中通过加强工作的系统性，注重工作的细节，同时通 过关系营销，提高销售人员综合素质，最终达到提升高科取得工程订单的数量和能力、 推动型材销售的目的；二是进行通路销售模式创新，突破组装厂这一重要环节，推动型 材销售。突破厂家与组装厂松散合作关系，形成联盟，共同发展，最终推动型材销售； 三是实施信息化战略，对能够提供信息来源的所有部门加强信息的搜集和挖掘。 　　为了达到这一战略目标，同时又保持企业的通路系统的相对稳定性和一致性，高科 塑业就必须积极培育自己的“互动联盟体”。所谓“互动联盟体”是指是由高科塑业与组装 厂结成的互动联盟，共同开发最终用户市场，即塑钢门窗市场。它是由组装厂（安装队 ）、高科塑业及联盟体管理部、互动联盟运行关键要素以及加盟条件等四个部分构成。 （参见下图） 　　互动联盟模式图: [pic] 　　互动联盟模式的实质：由单纯的型材生产厂，成为以型材销售为主，同时拥有和经 营塑钢门窗的品牌，对门窗的加工、安装和服务进行掌控，形成型材和门窗产品的组合 销售。从而实现“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一体的营销模式，杜绝了门窗在 生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到杜绝，让消费者一步到位地用 上100%的优质门窗。在明确了“互动联盟体”的运作模式之后，高科塑业便可以组建起自 己的新营销通路模式。 　　新营销通路模式： [pic] 　　新通路模式的核心是，在高科塑业原有通路销售模式基础上，以工程用户订单开发 为重点，通过建立业务跑单规范，加强对跑单政策及反应速度的改善，实施客户关系营 销以及加强信息支持等手段，提高跑单的系统性、细节性工作质量。同时通过建立的互 动联盟体，构建塑钢门窗品牌，通过型材和品牌塑钢门窗的产品组合，从型材和门窗两 方面来满足工程用户的需求，提升工程跑单成功率，从而推动高科型材的销售。 　　踏浪而行——高科塑业营销通路模式创新的第三阶段 　　时间：2002年12月至今 　　目的：完善高科塑业“互动联盟体”的各项配套机制，真正实现企业通路模式创新所 带来的效益。 　　行为：青禾的专家们认为，高科塑业体制的创新还必须要企业促使各项配套措施的 完善，才能使得通路模式创新为企业带来真正的效益。 　　首先是高科塑业组织结构的完善。在确立“互动联盟体”战略通路建设之后，企业必 须建立起“联盟体管理部”，以有效管理企业的“互动联盟体”。如下图所示：新通路模式 下的组织架构。 [pic] 　　新的组织结构是在高科原有销售公司组织架构的基础上，新增信息服务中心和联盟 体管理部两个部门。它们同销售公司内部其他部门平级，与其他部门之间的关系是协调 、配合、团结工作的关系。这样在以信息服务中心为枢纽，以联盟体管理部为运作核心 ，其他相关部门进行配套运作的新型组织架够被确立。 　　其次，配合企业组织架够的完善，企业还必须积极明确构建“互动联盟体”运作的关 键因素及其组合。在这个过程中，青禾为企业确立了包含联盟体运作中的技术标准、加 盟条约、技术支持、信息支持、品牌支持、铺货、定单和退出机制等十二项关键因素， 在对每项关键因素具体实施中的要求也进行了进一步地确立，从而为联盟体的具体运作 非常明确的路径依赖。 [pic] 　　最后，依据企业确立的关键要素，企业可以充分加强对联盟体组装厂的选择、管理 和运作。青禾专家组为高科塑业建立了一套完善的联盟体管理规章制度，从联盟体的加 入考核条件，到加入的程序，到组装厂的日常管理，直到组装厂的退出程序。高科塑业 互动联盟体中的组装厂都必须是经过高科塑业互动联盟体管理部的考核挑选，符合联盟 体运作条件，并办理签定加盟协议书，质量保证金的缴纳等相关手续的组装厂。组装厂 可在协议期内使用高科塑钢门窗品牌进行工程承揽招标，塑钢门窗加工安装，并大量接 受来自高科的塑钢门窗工程订单，指定使用高科型材及组件，并按照高科塑钢门窗的质 量控制标准进行加工，接受高科塑业的质量检查，保证双方共同受益，也为企业与联盟 体之间的可持续发展提供了制度上的保证。 三、一路凯歌——高科塑业营销通路新模式的绩效评价 　　在高科塑业确立了以建立“互动联盟体”为企业通路新模式的战略目标之后，在遵循 公司的发展互动联盟体的各项规章制度的基础上，经过严格而慎重的挑选，短短几个月 ，高科塑业公司已经与14家颇具实力的组装厂结成了互动联盟体，共同宣言，并以高质 量的型材、高标准的加工技术、高水平的安装服务，为消费者提供最满意的“产品”。 　　高科塑业公司在全国门窗市场率先采用的“型材生产——门窗加工——安装到位”三位一 体的营销模式，杜绝了门窗在生产、加工、安装和销售环节上可能出现的任何纰漏得到 杜绝，让消费者一步到位地用上100%的优质门窗。同年底，企业举办的“百万元免费更换 劣质塑钢窗”活动，场面火暴，在全市、全省、全国引起了轰动效应。 　　相信，高科塑钢窗在互动联盟体的质量保证下，在品牌的强大运作下，必然会成为 高品质门窗的象征。 问题： 1. 高科塑业在进行营销模式调整过程中，经过了哪些步骤，有何必要？ 2. 高科塑业新的营销模式与传统的模式有何区别，有何种优势？ 案例分析说明： 分销渠道既是企业满足顾客需要的一咱手段，也是企业获取和保持市场竞争优势的必要 条件之一。分销渠道在企业市场营销中具有战略意义。企业应该从战略发展高度来看待 渠道的建设和管理问题。有效的渠道设计，应该以确定企业所要达到的市场为起点。从 原则上讲，目标市场的选择并不是渠道设计的问题。然而，事实上，市场选择与渠道选 择是相互依存的。有利的市场加上有利的渠道，才可能使企业获得利润。渠道设计问题 的中心环节是确定到达目标市场的最佳途径。不同类型的渠道其作用与特点各不相同， 如渠道有长短、宽窄等，也可以同时采用两种或以上不同的渠道来进行产品的分销。而 影响渠道设计的主要因素有：顾客特性、产品特性、中间商特性、产品所面对的竞争特 性、企业自身的特性等。没有唯一最好的，只好最合适的。企业要根据各因素综合考虑...
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