论文花香5洗发水的上市营销方案
“花香5”Yh油洗发露营销策略研究目的
中国是世界上洗发水生产量和销售量最高的国家。目前，中国有超过２０００个洗发水生产商，国内市场上的洗发水品牌超过３０００个，这么多的企业，正以各种方式拼抢总量大约２００多亿人民币的消费市场。洗发水品牌已经形成以宝洁、联合利华、丝宝集团旗下系列品牌飘柔、潘婷、沙宣、润妍、海飞丝、力士、夏士莲、舒蕾等为代表的第一集团，花王公司的诗芬、德国汉高的ＦA、高露洁的棕榄美之选和部分的国产品牌，如百年润发为代表的第二集团和其它好迪、名人、伊然美、拉芳、柏丽丝、脱普、亮庄等众多品牌构成的第三集团三大类品牌集团。在这种激烈的竞争形势下，如何成功推出新品洗发水，这无疑已成为各大洗发水生产厂商其企业生存发展中亟待解决的一个问题。本文从脱普公司的新产品---“花香5”Yh油洗发露的营销策略入手，希望找出一条新产品成功营销之路。
二．研究的思路和方法
本文从脱普公司所面临的营销环境分析入手，对洗发水市场进行细分，确定目标消费群，然后对即将推出的新产品----“花香5”Yh油洗发露进行定位，提出“持久留香”这一核心产品概念，利用4P理论制定完善而严密的价格体系、分销策略和促销策略。整个营销策略，包括产品包装、价格体系、渠道选择等方方面面都紧紧围绕着“花香5”Yh油洗发露的定位来进行。
在分析方法的选择上，本文力求将理论运用与实施检验相结合，将定性分析与定量分析相结合，务求将其作为一个整体纳入逻辑和历史的分析中去。





1.脱普企业集团简介
台湾脱普企业集团是台湾知名企业之一。总资本额RMB66,500万，年营业额约RMB40亿。下属六家企业，包括：生产日用品、家用品的脱普聚益股份有限公司；妇幼产品业的娇联工业股份有限公司；纺织业的大宇纺织股份有限公司，台湾富绸纤维股份有限公司；建筑业的超盛建设开发股份有限公司；进出口业的友爱贸易股份有限公司。其中二家公司属于台湾股票上市公司。集团总裁是洪老典先生。
1991年，台湾脱普企业集团首次来到中国大陆，在沈阳创办了第一家独资企业——沈阳东联日用化学品有限公司，专门生产妇幼产品。次年，在无锡成立了第二家独资企业——脱普日用化学品（中国）有限公司，生产日化、妇幼、家用产品。后又在全国多个主要城市开设了销售窗口，并于94年在上海成立了脱普（中国）企业集团总部。至目前为止，脱普已在全国开设了8个分公司，规模不断扩展，在国内销售的产品由原来的“柔柔”直条卫生巾2个品种到现在三大类一百多个品种，年产值达1亿人民币。
产品（大陆目前销售）：
日化品： 脱普复活双效洗发水
脱普植物派PARTY系列洗发水
妇幼品： 柔柔系列卫生巾
柔柔系列护垫
家用品： 妙洁系列PE保鲜膜、密实袋
妙洁系列绒里手套
1.1脱普企业集团销售情况
图 1.1 公司96~99年销售情况(百万元人民币)
1.2 脱普企业集团公司架构及销售区域








图 1.2 公司架构及销售区域
1.3脱普企业集团市场营销战略
1.3.1市场营销战略对企业的意义
市场营销战略是指企业确定的在未来的某个时期欲达到的市场营销活动的目标以及为了实现这一目标所预定要采取的行动方案。公司战略界定了营销战略的基本理念、原则和行动框架。换言之，营销战略必须遵循并以公司战略为指导。同时，公司战略的落实也离不开营销战略的制定、实施与控制。营销战略的内容主要由三部分构成，包括目标市场战略，营销组合战略，以及营销费用预算。而从营销管理过程的角度来度，营销战略同样可以区分为三个阶段，即营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。其中，营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。
1.3.2脱普公司的市场营销战略
（1） 市场追随者战略
并不是所有屈居第二的企业都会向市场领导者挑战。市场挑战的策略可能会引起激烈的市场竞争，而在一场全面的竞争中，领导者往往具有更大的持续力，因此除非挑战者能够以实质的产品创新或者营销渠道的突破去挑战，才能够先发制人，否则最好是追随领导者而不是去攻击领导者。
市场追随者的营销战略的一个重要特征是追随领导企业的经营行为，提供类似的产品或者是服务给购买者，尽力维持行业市场占有率的稳定。宝洁公司无疑是目前洗发水市场的领导者，联合利华、武汉丝宝集团等作为市场挑战者与宝洁公司争夺市场份额。脱普公司清楚的分析了市场竞争状况和自身实际情况，作出市场追随的战略。除了生产领导者相似的产品外，通常也会进一步加以改良。脱普公司选择不同的市场规划，以避免直接与宝洁公司发生冲突，并努力成为未来的挑战者。
（2） 品牌战略
当今的市场是品牌争天下的市场,特别是在快速消费品行业。由于洗化用品的易耗性，绝大多数用户和消费者都是根据市场的广告、宣传、公司形象及其他用户的评价来进行选择。因此，日化行业的品牌战略尤为重要，从某种程度上来说，没有品牌，就没有市场。脱普公司采取了多品牌战略，先后推出“脱普”、“柔柔”、“妙洁”三个品牌来切入市场。
近几年，脱普公司加大公司形象树立、社会公关、产品宣传力度，品牌和知名度得到了明显提升。
（3） 选择性分销战略
通过局部扩张，迅速占领区域性市场。在洗发护发领域，如果全方位地和宝洁或联合利华进行竞争，期望在短期内取得全面丰收，既不合适也不可能。但这些国际性品牌却由于市场广阔，其营销策略不能灵活地适应各地区实际情况。脱普公司则集中优势力量，利用有限的人、财、物力，从竞争者力量薄弱的地方入手，在某一个地区迅速占领市场，从而取得局部的胜利， 建立起稳固的区域市场。东北市场就是一个例子。脱普公司自94年开发东北市场以来，精耕细作，洗发水和卫生巾市场占有率一直在五甲之内。而在上海市场，脱普公司的“妙洁”系列PE保鲜膜市场占有率一直坐二望一。目前，脱普公司已经开发了江苏、山东、辽宁等10个省份。
　　企业要赢，但却要“赢之有道”。在市场还没有成熟的情况下，企业往往凭借一个产 品、一个广告，就能占领全国市场。但市场经历了近些年的培育，尤其宝洁公司等先行者凭借丰富的市场经验、雄厚的资金实力、科学的管理，催化了市场的成熟后，使得洗发水市场已不再是乱世出英雄的年代。所以我们的企业要充分研究市场，分析对手，确立长远规划，稳扎稳打，把好质量关，充分调动各种有利因素，分阶段、分步骤地进行市场争夺，由局部到整体，最终目标是使脱普的产品成为全国性品牌。
（4） 决战终端
随着二十余年的改革开放，由计划经济步入了深化的市场经济，中国市场也早就进入了买方市场及绝大多数产行业的完全竞争时代。在这样的市场里，产品同质化（含包装、装饰等边际产品）、服务同质化及其它市场营销行为同质化程度越来越快、越来越高，消费者面对所欲购买的眼花缭乱的同质化、同诉求化产品也越来越无所适从。所以，谁产品的包装、装饰等受人注目的适用价值，卖场的陈列摆设价值如与目标消费者的价值需求、竞争局势进行无隙的完美融合，谁就能获得市场先机。
终端是化妆品流通过程中的最后一个环节、同时也是最重要的环节之一，据统计：到商场购买化妆品的顾客，指定品牌的比例小于50%，另外过半的顾客并没有明确的购买目标，只有需求意愿，甚至只是潜在的需求意愿。
这部分消费者主要靠终端的产品介绍资料、产品包装、POP等等宣传物料的刺激和销售人员的导购，以及各式的终端促销活动的刺激而实现购买的；而指定品牌购买的消费者，经过销售人员的有效推荐，会有25%左右的人改变原意，从而购买了推荐品种或品牌。
面对这种残酷的消费市场竞争情况，脱普公司思考着怎样使自己的产品到终端再到消费者手中的产品市场链真正畅通无阻的转动起来。在物流及这条市场链中，前、中部分的工作相对容易开展，可是要使产品从终端商顺利转到消费者手里的后半部分却是非常困难的。因为，终端就是与最多竞品进行最激烈竞争的战场。脱普公司开会时常说：现在已经进入了决胜终端的时代。在这样的时代中，
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