软件有限公司为实现战略目标而建立高效的营销组织
总目录
项目执行情况回顾
浪潮通软经过自己不懈的努力，几年来销售收入与公司规模一直呈现良好的上升趋势，销售增长率高于全国行业销售总额的增长率，但今年的成长势头遇到了严重的阻碍，市场地位受到威胁
虽然目前通软的市场地位还未受严重打击，但从内部暴露出来的数据来看，如果不及时解决管理与发展问题，未来的状况难以乐观
通过一段时间的观察与诊断，远卓顾问认为浪潮通软公司目前表现出的最严峻的问题是整体效率仍然较低。而整体效率低是由一系列因素造成的，远卓顾问在本次项目中主要围绕这一问题进行思考并向浪潮通软公司提出改善建议
针对重点问题，并依据合同界定内容，远卓提出了合同界定范围内的管理改善建议
在项目执行过程中，远卓发现有一些问题虽不是合同界定范围内的问题，但由于他们对解决通软现实问题仍然比较重要，因此我们非常乐意提出我们的观点
本报告依据远卓解决问题的思路来安排结构
主 报 告 为实现战略目标而建立高效的营销组织
中国软件业在近几年发展迅速，以财务软件为代表的管理软件市场一直在蓬勃发展
以财务软件为代表的管理软件市场竞争将进一步拉开管理软件企业之间的距离，那些市场影响大、企业综合实力强、产品发展紧跟软件设计技术潮流并适应企业管理需要的管理软件公司将拥有更高的占有率，市场竞争最终将导致优胜劣汰
浪潮通软公司三年发展目标
2002年股票正式上市
2002年企业技术能力 CMM 3级 ISO9001
企业职工总数
2000年 2001年 2002年
400人 500人 700人
提高市场份额将依靠客户细分与提高延伸服务来实现
为达到战略目标圆满地实现，通软必须保证近期经营目标的顺利完成
实现战略目标与实现近期目标给公司的管理提出了不同的要求
首先从长远看，公司应确定面向未来的三层面产品组合，并确定近、中、长期的产品战略。目前的可复用构件研究，是公司为将来进入大规模定制时代而打下的基础
但是近期经营目标能否实现，仍取决于财务、石化、金融等产品的销售状况
虽然财务软件市场竞争已趋白日化，但需求的增长势头仍十分强劲,中国还未达到财务电算化水平的企业数量极多，市场仍有很大的潜力可挖
未来两年内中高端财务产品将围绕着以下几个方面展开竞争
国强财务产品选择什么优势作为的战略切入点进入二十一世纪，关系到公司的未来，远卓顾问认为以财务产品为基础向管理软件延伸是通软产品战略的核心
随着中国证券市场扩容步伐的加快，5年后中国证券软件业将拥有每年25亿的市场潜力
中国证券软件的发展历程曲折而复杂
为了抢占更稳定的市场份额，证券软件商开始合并与重组，纷纷向规模型、实力型发展。一些证券软件开发商开始具有证券行业全面解决方案的基本能力
由于证券行业应用软件的范围极其广泛,通软正确判断从哪里切入证券行业以及如何纵深发展将至关重要
远卓顾问建议通软金融产品回避竞争激烈的交易系统市场，而选择管理与分析系统市场
目前中国实施ERP的厂家多数是大型企业，但今后的两年内中小型企业ERP产品的需求将迅速扩大，有67.8%的企业表示有在2001年实施ERP的意向





远卓顾问认为通软公司应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过产品的分层拓展及延伸拓展来争取市场地位的迅速提高
产品分层化，即能满足客户的不同需求层次,也是解决目前分销渠道能力瓶颈的良好途径
营销效率的提升是通软营销组织需要迫切解决的关键问题，远卓建议公司市场部门立即围绕以下三个方向来调整工作
为了提高直销效率，我们应把有限的销售队伍从低收益项目中脱离出来，把精力集中到高收益的大型项目中去
设立区域公司并加强其大客户服务与技术支持，使山东公司的成功模式能有效复制到其它区域
山东公司的成功经验给区域公司带来许多启示
在全国设立若干个区域公司有利于直销队伍的培养和加强对分销商和客户的技术支持
市场部应在现有基础上增添市场研究、调控与综合大客户支持功能，以加强总部对全国市场的调控中心作用

公司的战略给组织提出的要求和过渡组织模式设计的原则
财务软件向管理软件过渡的步骤
由于明年的主要任务是迅速提高市场份额，因此，过渡组织结构将更关注市场

通软实施目标组织结构需完成的主要任务
为确保通软组织机构的顺利转换，必须成立高层领导下的过渡期职能机构
财务-ERP事业部的组成
金融事业部的组成
商品流通事业部的组成
北京区域公司的组建
华东区域公司的组建
山东区域公司的组织结构基本不变
区域公司的调整步骤
区域公司的领导模式
四种管理模式均有其优势与劣势，在应用时主要根据企业实际情况与战略发展的需要
执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。
强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。不过，直线部门除了向该经理负责外，还得同时向上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。
弱协调主管型:领导一个较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色。下属的一些职能部门可能会向其报告，但下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。建立这种类型的企业更多地照顾到了其全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国公司采取过这样的方式。
代表主管型:这是一种虚职的经理，经理没有获得正式的授权去协调相应区域内的企业业务，只是对外代表着总公司，对内促进企业的经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。建立这种类型的企业更多的强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司采用过这种方式。
四种管理模式在通软目前环境中应用的优势对比
通软组织的复杂性使我们很难用一种管理模式来适应所有的区域与产品，合理运用是过渡时期比较可行的方案
区域公司的员工有两种，一种是属于区域公司的，另一种是事业部放在区域公司的，这些员工的责权分配：（以北京为例）
石油石化事业部在各区域可以采取代表主管型的管理模式，区域公司为石油石化事业部门提供服务的支持
远卓建议财务事业部在山东公司采取执行主管的管理模式；在上海公司和北京公司采取强协调管理模式
对于金融事业部，山东公司基本采取执行主管的管理模式；上海公司和北京公司基本采取强协调主管式的管理模式，远卓还建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海
建议金融事业部成熟后放在金融行业发达的上海，那时上海公司可以采取执行主管的管理模式；山东公司和北京公司采取强协调主管式的管理模式。
事业部与研发本部的关系

1.主要领导手段 2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例
通软的快速扩张以及多产品多区域的经营特点要求公司有明确的权限体系，公司领导层应该在领导手段的控制下将一部分权力下放
承担分权职责的经理通过预算来获取分权，预算是授权的主要手段
预算的内容
预算的组织、审批和控制
预算指标的分解是分权结构下领导手段的关键，预算指标给绩效考评提供了依据
1.主要领导手段 2.事业部经理与区域公司经理的授权与激励 内部结算与分配制度 激励原则与考评指标举例
相应的责、权、利相一致的结算单位——事业部、区域以及产品经理部门应用内部结算的方式同公司其他部门开展合作，以提高公司有限资源的使用效率，更大程度的适应公司快速发展和外部环境快速变化的需要。
内部结算--公司内部价格的制定方法
公司成本的构成要素
公司成本分为固定成本和变动成本两部分。从事业部经理、区域经理和产品经理的角度来讲，固定成本是指与具体的外部项目不直接发生关系的成本，项目经理基本上不能控制的成本，主要包括营销、管理、公共设施和研发成本。公司的固定成本随着公司规模的扩大而增加。
变动成本是指与公司的外部项目直接发生关系的成本，主要包括项目所使用的人财物资源的成本。成本结构图如下：
事业部与公司其他部门的结算
以下事件发生时事业部的结算方向
产品经理部与公司其他部门的结算
以下事件发生时产品经理部的结算方向
产品经理部的预算管理建议
激励原则与考评指标举例
从战略出发的考评机制，根据岗位的不同从四个方面采用不同的考评指标
BSB战略预算考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平
战略指标分解是分权结构下的关键领导手段
事业部内部以相对统一的考核指标进行考核，有利于部门上下目标一致
区域公司是开拓市场的第一线力量，盈利是其首要的目标
评分依据各职位的具体考核指标计算而得出 CMO某季评分标准表举例
填写BSB评分表

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