Cisco-销售文化与流程

Thomas Lam
2000年8月6日
北京
主要内容
销售流程概述
从客户经理(AM)的角度看销售流程
大区经理的周度承诺
大区经理的月度预测跟踪总结
从大区经理(RM)的角度看销售流程
周度承诺演练
月度预测跟踪总结演练
总结
为什么需要销售流程管理
保证销售产出的效益与销售活动的付出直接成正比例
向管理层提供尽可能早的预警
向销售队伍提供系统的管理业务的方法。
Cisco 销售指标（要求）
预测的准确性
最小波动（或保持销售额呈线性）
销售速度
以承诺替代预测
调高目标
Cisco销售文化

达到或者超过所有的关健指标
在执行过程中严明纪律
永远不需要惊异（或:归避动荡）
行动前做好所有准备
以解决方案为导向
使销售流程运转的必要条件
对销售各阶段（或状态）的统一的定义或描述
严明的管理纪律
管理层定期对流程进行回顾总结或督查
崭新的销售文化
销售文化的重要性
销售流程包括两个活动
周度承诺
月度预测跟踪总结
定义销售流程
销售流程

销售流程指标值的定义（适用于预测跟踪及其月度总结）：
与客户会面(25%)
专家研讨会或演示会
邀请客户去公司美国总部参观等等
确认对方决策流程及其决策人
确认市场活动经费
有足够的理由和事件表明客户方的购买意向 (50%)
签约日可以预见
完成 Demo测试
完成最终销售方案 (60%)
方案被专家评审委员会通过或被客户认可 (70%)
内部管理层做出决定
客户作出选择
完成商务谈判(90%)

在每一个阶段的期望是什么
对每个销售阶段的衡量值的定义
对每一阶段的增长值的期望
每个阶段的汇报（内容）
周度承诺流程
周度承诺流程
每周日上交周度承诺报告和与月度项目跟踪报告
每周一早九点（电话会议）汇总周度承诺报告
关健问题对比 上周实际对比承诺 (应保持在95-110%) 本周承诺与UPSIDE*（保持95%-100%呈线性） 本月预测与UPSIDE *（达到调高后的目标值） 本季预测与UPSIDE *（达到调高后的目标） （承诺清单本身可以用来评价承诺的质量） （注： UPSIDE *是指有希望拿到的订单，但UPSIDE不计入承诺中，如果希望很 大，就应计入COMMIT，否则会影响销售承诺的准确性。）
总结未实现订单（比如未付款）的比例 （占全部订单的比例应少于5%)
总结重要项目的进展
其它市场活动
承诺报表内容
承诺的可靠性程度 (从 90%开始)
所有配置已最终确定
与最终用户签署合同
CISCO 的SI 与第二级SI签署合同
特殊折扣批准
合作伙伴已准备好下订单
客户经理的承诺和预测必须以月度计划为基础

关键指标
预测的准确性
达到调高后的目标
事前有准备的行动
没有惊异（避免动荡）
有序的订单管理---管理订单收尾流程
月度预测跟踪总结流程
每月上交对12个月份的预测 (100% 上交，没有例外)
电话会议汇总上交来的预测
关键问题：
12个月的指标之和达到调高后的目标
通路（或潜在客户）的质量(与上月相比)
通路（或潜在客户）和承诺的增长（与上月相比）
月份比月份增长为10%应为好（或正常）
月份比月份增长至少应为5%
通路（或潜在客户） /目标的比值应大于：150%

(在客户经理与大区经理之间)制订每月行动计划
关键指标
上报制度必须严格遵守，没有例外
达到调高后的目标
通路（潜在客户）增长率
通路（潜在客户）质量
平均承诺与通路（潜在客户）的增长率
每月行动计划
概述结论
意味着重建一个新的销售文化
付诸行动需要付出承诺
快速推进和行动
从客户经理（AM）的角度看Cisco销售流程

从公司整体角度对销售的期望值
预测的准确性和线性增长（最小波动性）
管理健康业务
承诺得到兑现
客户满意
从公司整体角度对销售的期望值
预测的准确性与线性（最小波动）, 因为 ：
- 便于进行业务管理
- 保证公司的稳定增长
- 保证生产活动有备而战
从公司整体角度对销售的期望值
管理健康的业务:
- 理解调高的目标
- 有计划的市场活动
- 修建通路（建立潜在客户）
- 周度、月度、季度承诺

从公司整体角度对销售的期望值
兑现承诺
从公司整体角度对销售的期望值
客户满意
- 最终用户满意
- 合作伙伴满意

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