分析行业与竞争者
Chapter 8
分析行业与竞争者

竞争威胁
5种竞争威胁：
细分市场内激烈竞争的威胁
新竞争者的威胁
替代产品的威胁
购买者讨价还价能力加强的威胁
供应商讨价还价能力加强的威胁
本章要求
谁是我们的竞争者？
他们的战略是什么？
他们的目标是什么？
他们的优势与劣势是什么？
他们的反应模式是什么？
一、识别公司竞争者
一、识别公司竞争者
4种层次的竞争者：
品牌竞争：当其他公司以相似的价格向相同的顾客提供类似产品与服务时，公司将其视为竞争者。
行业竞争：公司可把制造同样或同类产品的公司都广义地视作竞争者。
形式竞争：公司可以更广泛地把所有制造能提供相同服务的产品的公司都作为竞争者。
通常竞争：公司还可进一步更广泛地把所有争取同一消费者钱的人都看作竞争者。
二、行业竞争观念
行业是一组提供一种或一类相互密切替代产品的公司
行业分类
行业分类的依据是：
销售商的数量
产品差异化的程度
进入存在和缺席
流动性、退场和收缩障碍
成本结构
纵向一体化的程度
全球化经营的程度。
1、销售商数量及其差别程度
行业结构类型：
完全独占：完全独占存在于只有一个公司在一国或一地区提供一定的产品或服务（如美国邮局，地方电力公司）。
垄断：一个行业的结构是少数几个（通常）大企业生产从高度差别化到标准化的系统产品。
垄断竞争：垄断竞争的行业由许多能从整体上或部分地区别出它们所提供的产品或服务并使其具有特色的公司（餐厅、美容院）所组成。
完全竞争：完全竞争的行业是由许多提供相同产品或服务的公司所构成的（股票市场，商品市场）。
2、进入与流动障碍
进入障碍：当这行业有吸引人的利润时，新公司进入是否容易。
流动障碍：即使一家公司进入了一个行业之后，当它要进入行业中某些更具吸引力的细分市场时，可能会面临流动障碍。
3、退出与收缩障碍
退出障碍包括：
对顾客、债权人或雇员的法律和道义上的义务；
由过分专业化或设备技术陈旧引起的资产利用价值低；
缺少可供选择的机会；
高度的纵向一体化；
感情障碍。
4、成本结构
每个行业都有驱动其战略行为的一定的成本组合。
5、纵向一体化的程度
在某些行业，公司发现后向和/或前向一全化（纵向一体化）是很有利的。
6、全球经营的程度
一些行业的地方性非常强（如草坪保养）
一些行业则是全球性的行业（如石油、飞机发动机、照相机）
三、市场竞争观念
除了从生产同种产品的角度看公司（行业角度）以外，我们也可以把它们看作是一些力求满足相同顾客需要或服务于同一顾客群的公司。

四、辨别竞争者的战略
公司最直接的竞争者是那些为相同的目标市场推行相同战略的人。
了解每个竞争者的更详细的信息，包括：
竞争者业务；
营销，制造，研究与开发，财务和人力资源战略；
产品质量，特色和组合；
顾客服务；
定价方针；
分销覆盖面；
销售员战略；
广告和促销程序。

CASE
五、判定竞争者的目标
竞争者都将尽量争取最大的利润
竞争者都有其目标组合：
目前的获利可能性
市场份额增长
现金流量
技术领先和服务领先
竞争者的扩展计划
六、评估竞争者的优势与劣势
辩认每个竞争者的优势与劣势 ：
收集每个竞争者业务上的最近的关键数据，包括：销量、市场份额、毛利、投资报酬率、现金流量、新投资、设备能力利用。
通过第二手资料、个人经历或传闻来了解有关竞争者的优势和劣势。
通过向顾客、供应商和中间商进行第一手营销调研来对增加对竞争者的了解 。

六、评估竞争者的优势与劣势
在一般情况下，每个公司在分析它的竞争者时，必须监视3个变量：
市场份额：衡量竞争者在有关市场上所拥有的销售份额情况。
心理份额：在回答“举出这个行业中你首先想到的一家公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
情感份额：在回答“举出你喜欢购买其产品的公司”这一问题时，提名竞争者的顾客在全部顾客中所占的百分比。
在心理份额和情感份额方面稳步进取的公司最终将获得市场份额和利润。

定点赶超
定点赶超是一门艺术，它寻找某些公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出色。
一个普通的公司与世界级的公司相比，在质量、进度和成本绩效上有10倍的差距之多。
执行定点赶超的公司的目标是模仿其他公司的最好的做法并改进它。
Case
Case1：施乐公司1979年在美国率先执行定点赶超。施乐想要学习日本竞争者生产性能可靠和成本更低的能力。施乐买进日本复印机，并通过“逆向工程”分析它，在这两方面有了较大的改进。
Case2：福特的销售落后于日本的欧洲汽车商。当时福特的总裁唐·彼得森指示他的工程师和设计师，根据客户认为的最重要的400个特征组合成新汽车。萨巴的座位最好，福特就复制座位，如此等等。彼得森进一步要求：他的工程师要成为“比最好的还要好”的人。当新汽车（高成功的陶罗车）完成时，彼得森声称：他的工程师已经改进（而不是复制）竞争者汽车的大部分最佳特征。
定点赶超
定点赶超的步骤如下：
确定定点赶超项目；
确定衡量关键绩效的变量；
确定最佳级别的竞争者；
衡量最佳级别对手的绩效；
衡量公司绩效；
规定缩小差距的计划和行动；
执行和监测结果。
七、评估竞争者的反应模式
深入了解某一竞争者的心理状态以求预见竞争者可能作出的反应：
从容型竞争者：一个竞争者对某一特定竞争者的行动没有迅速反应或反应不强烈。
选择型竞争者：竞争者可能只对某些类型的攻击作出反应，而对其他类型的攻击则无动于衷。
凶狠型竞争者：这类公司对向其所拥有的领域发动的任何进攻都会作出迅速而强烈的反应。
随机型竞争者：有些竞争者并不表露可预知的反应模式。
竞争平衡
如果竞争者的条件几乎相同并以同一个方式谋生，那么，他们之间的竞争平衡就是不稳定的；
如果只有一个关键性的因素，那么，竞争平衡就是不稳定的 ；
如果多项因素可能成为决定性因素，那么，各个竞争者都可能有某些有利条件并对某些顾客的吸引力形成差异；
竞争性变量起决定作用的数目越少，竞争者的数目也就越少 ；
任何两个竞争者之间的市场之比为2：1时，这可能是平衡点，这对任何一个竞争者提高或降低份额都既不实际也无好处 。
八、设计竞争情报系统
建立系统 ；
收集资料数据 ；
估计与分析 ；
传播与反应 。
游击式营销调研
专家们指出，采用如下8种技能，能使一个公司保持竞争优势：
密切注视你所在行业的一些小公司及相关行业。
追踪专利权的运用。
追寻行业专家的工作变化或其他活动。
了解新的特许经营协议。
监视商业合同或商业联盟的缔结。
找出一些正在有助于竞争对手省钱的商业活动。
追踪价格的变化。
了解一些能改变商业环境的社会变化、消费者的品位和偏好的变化。
九、选择竞争者 以便进攻和回避
通过顾客价值分析揭示本公司与各种竞争者相对的优势和劣势：
识别顾客价值的主要属性；
评价不同属性重要性的额定值 ；
对公司和竞争者在不同属性上的性能进行分等重要度评估 ；
与特定的主要竞争对手比较，针对每个属性成分研究某一特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效 ；
监测不断变化中的顾客特性 。
竞争者分类
在公司进行它的顾客价值分析后，它可以在下列分类的竞争者中挑选一个进行集中攻击：
强竞争者与弱竞争者；
近竞争者与远竞争者；
“良性”竞争者与“恶性”竞争者。
十、在顾客导向和 竞争者导向中平衡
以竞争者为中心的公司
形势
竞争者W将全力在迈阿密压垮我们。
竞争者X正增大其在休斯敦的分销覆盖面并危害着我们的销量。
竞争Y在丹佛市已经削价。结果我们失去了3个百分点的市场分额。
竞争者Z在新奥尔良采用一种新的特别服务项目，结果我们的顾客开始把业务转向它。
以竞争者为中心的公司
反应
我们将撤出迈阿密市场，因为我们无力打这一场仗。
我们将在休斯敦增加广告开支。
我们将在丹佛市采取相应措施对付竞争者Y的削价。
我们将在新奥尔良增加促销预算。
以顾客为中心的公司
形势
总体市场每年增长4%。
增长最快的细分市场是易受质量影响的细分市场，每年增长8%。
容易成交的细分顾客市场也在增长，但这些顾客与任何供应商的维持关系不长久。
越来越多的顾客已经表示对24小时的热线电话供货感兴趣，而行业里无人提供这种业务。
以顾客为中心的公司
反应
我们将在达到和满足高质量细分市场方面集中更多的力量。
我们的计划是打算购买更好的元件，改进质量控制系统和把我们广告的主题转向强调质量。
我们将避免削价和妥协，因为我们不需要以这种方式购买东西的客户。
如果前景良好，我们将安装24小时热线电话。
The End



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