企业核心竞争力与运营管理－从战略视角看运营管理(ppt)

企业核心竞争力与运营管理
－从战略视角看运营管理
一、引言
核心竞争力是什么？

讨论：
过去，我（们）的企业为什么能够得到市场的认同？
现在，这些得到市场认同的竞争优势还存在吗？
未来，这种情况会出现什么样的变化？为什么？
民营制造企业问题
规模经济的悖论
国际竞争对手的状况
背后的追兵－新创业企业（过去的自己）

市场竞争的重点
订单资格要素和订单赢得要素
订单资格要素：允许一家企业的产品参与市场竞争的资格筛选标准
订单赢得要素：企业的产品或服务区别于其他企业，从而赢得订单
两种要素处于不断的变化之中，通过竞争，一个时期的赢得要素很快会转变为资格要素，企业要维持竞争优势，必须不断创造出新的赢得要素

企业竞争力的基本要素
竞争参与者
竞争对象－资源
竞争领域
企业竞争力的动态观点
要素获取能力－社会资本
市场竞争力－市场竞争重点
长期生存与发展能力－学习能力

要点：不同企业需要不同类型的竞争力，核心竞争力因企业而变；同一企业中，竞争力需求随时间而变
二、认识运营管理
航空公司的三种职能
制造企业的三种职能
运营管理的三个基本职能
系统运行－计划与控制
系统设计与建设
系统诊断与改善

运营系统设计流程




三、管理问题的中国特色？－历史的视角
一种颇为流行的观点认为，西方管理理论不适用于中国企业，中国企业管理中目前出现的各种问题都是中国所特有的，应该用中国特有的方式解决。…..
讨论：我们该如何看待这种观点？
基本事实
目前中国民营企业中出现的各种问题，在西方近300年的工业文明史中，都曾出现过
现实证明：同样是中国人，在外资企业中工作，取得了甚至比国外同类企业更好的管理业绩（如SGM）；同为中国人的台湾制造业的效率在全球名列前茅…
中国企业的特殊压力：可以用来解决问题的时间太少了；
中国企业的优势：历史经验可以使我们避免在黑暗中摸索的过程
历史启示
欧文在英国国会的遭遇（19世纪初）
科学管理之父在美国遭遇的尴尬（20世纪上半叶）
现代工业文明的基本要求
零部件的可互换性（零部件标准化）-1851年
人员的可互换性（工艺（业务流程）标准化）－1914年
工作与生活的分离（职业化）－19世纪
个人财产与法人财产的分离－19世纪
决策的民主集中制原则
生产组织方式的历史变迁
生产组织方式的历史变迁
企业竞争环境的演变
传统运营模式下的策略发展
成组技术（Group Technology,GT）
柔性制造系统（Flexible Manufacturing System）
减少零件变化（Variety Reduction Program,VRP）
计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System , CIMS）
成组技术（Group Technology,GT）
成组技术的概念始于20世纪50年代的前苏联，由米特洛凡诺夫首先提出。当时称为成组工艺，目的是解决零件品种多，批量小带来的问题。他把结构、工艺路线相似的零件构成一个零件组，在零件组中选择一个典型零件，并根据典型零件选择配套的设备和工艺装备，通过扩大零件组的“组批量”来降低单件小批生产的成本。
经过德国、美国、英国、日本等国许多学者的研究和推广应用，后又与数控技术和计算机技术、生产管理、产品设计、资源配置等结合起来，将成组的概念扩展至生产计划、生产作业计划及生产管理整个系统，发展成为成组技术。

柔性制造系统（Flexible Manufacturing System）
随着计算机技术的发展和在企业管理中应用的不断深化，首先由英国人创造了柔性制造单元（Flexible Manufacturing Cell,FMC）。所谓FMC，就是在成组技术的基础上引入计算机控制和管理，提高了加工的自动化和柔性，从而进一步发展了成组技术的概念和应用。进一步地，在FMC中又增加了计算机控制和调度功能，通过计算机可以实现24小时连续工作，实现了不停机转换零件品种和批量。同时，在加工中心之间通过自动导向小车或传送带运输零件。人们称这种系统为柔性制造系统。FMS实现了柔性生产流水作业，使多品种、小批量生产取得了类似大量流水生产的效果，因此，FMS在世界上发展很快，目前全世界已经有许多国家的企业使用了FMS。
减少零件变化（Variety Reduction Program,VRP）
VRP 是80年代后期出现的减少零件变化的一种系统方法。它源于模块化设计，但方法和技术具有系统性。它运用统计方法，区分产品种固定不变部分与变动部分，使变动部分尽可能减少，它研究各种组合技术，如基本部分和附加部分、公共模块的组合方式以及各种基本模块的组合方式，以简化设计。
计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System , CIMS）
CIM是由美国的约瑟夫.哈林顿（Joseph Harrington）博士在1974年首次提出的，其中有两个基本观点：1、企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑。2、整个生产过程实质上是一个数据采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看作是数据的物质表现。

四、21世纪的企业竞争模式
供应链理论的不同起源
制造商的观点－丰田、克莱斯勒
分销商和零售商的观点－沃尔玛

制造商供应链管理的目标
通过改善采购与供应职能实现：
降低库存成本
减少甚至消除进料检验成本
获得稳定的供应
缩短新产品开发周期－供应商参与开发

传统模式下解决供应问题的基本策略
纵向一体化策略－典型事例：福特汽车
纵向一体化策略在现代竞争环境下的局限性：
占用大量资源
建设周期长
降低企业柔性
流通企业供应链管理的基本目标
降低需求不确定性风险
分销中心设置
降低运输成本
用信息代替库存

整合的观点
供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式
现代供应链管理的内容
战略性供应商和用户合作伙伴关系管理
供应链产品需求预测和计划
供应链设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）
企业内部与企业之间物料供应与需求管理
基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划跟踪与控制
基于供应链的用户服务与物流
企业间资金管理
基于internet/intranet的供应链交互信息管理
供应链模式下的运营策略要点
观念转变
构造核心能力
外包
战略合作伙伴关系管理
信息管理
信任管理
采购管理的核心工作
供应商开发
供应商维护
物料管理
供应商考核
采购工作控制
供应商开发
可能供应商信息搜集
供应商资格认证
供应商档案


供应商维护
供应商开发成本高昂
良好的供应商关系对企业的高效运行具有重要意义
物料管理
通过企业中物料的获取、移动和储存的整合来达到高效率
五、具有竞争力的运营系统设计与导入过程中的问题
现代寓言
高薪聘请奔驰车驾驶员来开你自己建造的拖拉机
请邻家花园洋房中的公子帮你改造茅草屋
精益生产在中国的命运
TPS早在1981年就被引入中国，在经历丰田汽车公司专家的多次讲座、现场指导，以及中国企业派员到丰田学习之后，诸多企业宣称已经成功导入精益生产系统
据国内媒体报道道，长春一汽曾于80年代初就派出一个40人的代表团对丰田的TPS进行了现场的考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行TPS，取得了一些成果。另外，湖北东风汽车公司、上海易初摩托车厂的精益生产都收效甚佳。
精益生产在中国的命运
2002年，曾有人就有关问题采访过丰田生产调查部的斋藤广美主管主查，可他甚至举不出一个中国企业成功实施TPS的案例。同年年底，来华访问的TPS的嫡系传人、丰田汽车公司理事兼生产调查部长林南八在接受有关人员的采访时，仅举出了一个TPS在中国成功的案例——VCD组件生产企业川景电器公司。
精益生产在中国的命运
在美国，TPS显示出了其强大的活力。通用从在加州与丰田和合资厂那里学到了TPS；福特汽车公司从丰田在美国的企业里挖人，做成了TPS的美国版；克莱斯勒学习福特；全球最大的汽车零部件生产商德尔福也实施了TPS。
让人感到欣慰的是，现在有了一个中国企业成功实施TPS的案例——上海通用。美国研究人员发现，从广义上讲，文化不构成实施TPS 的障碍。但是，在接受TPS的速度方面，不同民族的人确有区别。他们在上海通用发现，中国人比美国人容易接受TPS，原因可能在于中国人的组织、纪律性比美国人高，而组织、纪律性强同样是日本人的特点，这种特点很适合于TPS。
运作效力的四阶段
导入精益生产系统的基本步骤


企业核心竞争力与运营管理－从战略视角看运营管理(ppt)