经销商管理
经销商管理 2003/10/10

目标与介绍
业务的拓展
经销商管理模式
经销商的挑选
执行阶段

目标与介绍
业务的拓展
渠道的确定
在决定是否由经销商或本公司去开发指定市场时，以下的因素能帮我们作出明智的选择
因素 请选择一项

产品的应用 套餐、全方案 □ 个体式 □
价格策略 灵活性高 □ 固定式 □
利润含量 高 □ 低 □
库存安排 靠近厂家 □ 贴近市场 □
技术服务要求 高 □ 低 □
市场覆盖速度要求 长期内完成 □ 短期内完成 □
厂家的销售力量 人员充分 □ 人员缺少 □
厂家在当地市场的知名度 高 □ 低 □
最终用户 直接 □ 间接 □
回款易度 高 □ 低 □

业务的拓展
经销商的角色
一位经销商的启用在于他能为供应厂带来明确的增值效应，这包括：

覆盖新区域
减少投资风险
引进新客户
开拓新市场
带动新的应用专业
夺取竞争对手的市场份额
提供相应的技术支持
满足储运需求
配合项目管理的执行
落实服务的需要
驾驭市场的专业性
业务的拓展
供应厂家对经销商的要求 规模恰当
有相关能力 良好的市场覆盖率
财力雄厚 市场领导者
完整的产品系列及深度 快速决策
本身产品能配合其产品组合 行政畅通
公司之间的化学作用 强大客户群
积极思想 落实营销政策
良好客户关系/侧重服务 社会关系佳
高能力销售队伍/人员搭配好
信息的反馈充分
愿意考虑新产品
经常提供新产品发展的信息
市场导向
乐意了解现有及新产品
库存管理好
忠诚度及协作佳
愿意投入时间及金钱,对前景有信心
市场的知识
业务的拓展
经销商对厂家的期望
准则
1管理有序 如:经销政策稳定 5全方位服务提供如:送货及时性+准确性
冲突处理有效及时 技术支持
价格控制 有效沟通
2高利润的保证 如:返利奖励 销售人员的业务能力
价格竞争力 服务稳定
市场开发费用支持 设备支持
3销售支持 如:市场反应速度 6市场知名度 如:品牌效应
促销力度 公司知名度
市场活动 市场口碑
研讨会,展示会,展览活动 7对经销商的支持 如:市场投入
协同拜访 市场的开发
媒体广告 业务的培训
门面招牌,灯箱 管理咨询
4产品管理的有效性 如:新产品的开发 资金支持
产品质量 员工支助薪金
产品种类 技术的培训
业务的拓展
经销商管理的重要性

直接影响绩效的达成
争取投资回报
减少资源的浪费
降低业务风险
建立双赢的联盟关系
提高经销商之专业性及效率
确保经销商之忠诚度
经销商管理的模式
经销商管理系统的建立
此举在于通过策略上的分析以及决策流程有效地运用公司及经销商资源去扩大市场的入侵度,从而取得有利地位.
整体系统建立的流程分为三个阶段进行:
经销商管理模式
成功的三阶段
经销商管理系统的建立
第一阶段
决定业绩指标
决定与经销商在目标区域的合作
认清/分析及筛选经销商
除了成交量以外,质量上的考虑也极为重要

决定产品/服务/应用范围以及合作方式
建立方案模式(商务细节)

由谁负责执行?
应具备的能力?

经销商管理系统的建立
第二阶段
关系建立上的考虑
工作流程及组织结构上的配合运行


任务及权力的明确性
厂家及经销商的任务分配


问题/挑战由谁来处理
内部人员的协作
经销商管理系统的建立
第三阶段
业务咨询的提供
发展双方的关系


审评系统的有效性
建立目标以衡量成功率


有效的内部沟通
建立资料档案

经销商挑选阶段

经销商挑选阶段

经销商挑选阶段——战略制定－使命
SWOT---分析
公司在市场的定位
产品线/市场分布
经销商挑选阶段——战略制定－战略
什么是战略
战略决定准则?
产品/服务
市场
客户和潜在客户
价格
市场沟通
内部沟通渠道
人员发展
服务水平
管理哲学

挑选阶段
Synergy模式
Synerg模式分析表（批发商）
Synerg模式分析表（零售商）
经销商挑选阶段
管理经销商应具备的能力分析
知识
1市场情况的掌握 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2竞争对手的策略 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3供应厂家的经销战略/政策 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4产品的知识 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5专业的知识 1 2 3 4 5 6 7 8 9
技巧
1管理:策划 1 2 3 4 5 6 7 8 9
组织资源 1 2 3 4 5 6 7 8 9
领导 1 2 3 4 5 6 7 8 9
跟进 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2投诉问题的处理 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3关系(外部/内部)的协调 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4沟通的力度 1 2 3 4 5 6 7 8 9
5团队精神的建立 1 2 3 4 5 6 7 8 9
6市场价格的管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9
7产品的管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9
8宣传及促销活动的执行 1 2 3 4 5 6 7 8 9
9激励手段 1 2 3 4 5 6 7 8 9
经销商挑选阶段
心态及激励

1工作的投入度 1 2 3 4 5 6 7 8 9
2敬业精神 1 2 3 4 5 6 7 8 9
3信心的发挥 1 2 3 4 5 6 7 8 9
4办事的坚持度 1 2 3 4 5 6 7 8 9
执行阶段
关系三角形












执行阶段
围墙的准则

定义:
分析评估卖方和买方之间关系的准则

目的:
决定哪些客户需要采取接触行动以改善/发展或加强关系的准则
执行阶段
关系的定位

经销商 内部
1交谈的次数 1 非公事接触
2结算的及时性 2 合作的热情
3赴约的次数 3内部管理规范
4工作以外的活动 4共同工作时间
5主动联系的次数 5非公事接触的内容
6合作的时间 6认识的层面
7提出的要求 7帮助/支持度
8库存量 8提供信息
9销售量
10沟通深度

执行阶段
执行阶段
关系的定位
1双方在渠道流程所扮演的角色取得共识
2双方认同方案中取得的利益
3供应厂家的相关人员乐意提供相应的支持
4管理层协调工作流程及组织结构以配合经销商
任务的分配
1供应厂家的相关人员能清楚掌握任务细节及全力责任
2工作范围包括信息的收集/客户的分析/策划/活动的落实及业绩评审
3双方任务和职责的执行要明确的认知
4销售人员在此阶段扮演着重要的角色

执行阶段
有效的执行

1供应厂家首先要确定应处理哪些挑战及问题,然后才提供方案于经销商
2供应厂家要主动地协调与经销商的合作关系,并适合当地进行内部调整
3有关生产/新产品开发/商务及其他问题必须即时解决.

执行阶段
坚定地提供办法 +问题
逃避/驯服
发呆/被动
争辩
+关系

经销商管理