运输及配销管理(ppt)
运输及配销管理

前言(1/2)
运输是一项非常昂贵的物流作业，占了公司物流总成本的四成左右
本章的重点便是在教导如何降低运输成本，但同时仍维持公司设定的顾客服务水准，并善加运用自有及第三方的运输系统

前言(2/2)
运输业管制解除之后，有更多运输业者投入经营，提供更多更快速的服务，也因此让许多美国公司开始「以运输取代存货」。也就是说，在距离客户较远的地方保留较低的存货水准，再以运输来达成原有的顾客服务水准
近年来物流成本比率再度增加、运输业者因合并而减少竞争、运输的基础建设负载量过大、以及各种环境保护的考量等原素，都显示上述这种替代效果已经到达极限了
7-1 运输的最佳化(1/5)
运输的总目标应该是要在达到顾客服务水准的情形下，以最低的运输成本将货物由仓库据点运送到顾客处
为了达成这个目的，我们必须要了解我们所要服务的顾客、回应时间限制（顾客回应主计画）、供应货源的所在地（供应主计画）、以及所需物料数量（存货主计画）
7-1 运输的最佳化(2/5)
我们的目标是对各项运输资源的最适选择、部署以及运用，也就是运输的「最佳化」。对上述最佳化的追求可以数学式表示︰
最小化︰总运输成本
限制︰符合顾客服务政策所制订之各项标准
7-1 运输的最佳化(3/5)
总运输成本包括了︰
运费
车队
燃料
维修费用
人工
运输方案的决定将会对存货持有成本及仓储成本有很大的影响，这两项原素也应该在选择运输方案时纳入考虑
7-1 运输的最佳化(4/5)
最佳化的运输方案必须要能满足顾客服务政策之中的制订水准，例如︰
回应时间
时间窗口
需求之运送量
需求之频率
运送途中损坏品的上限
7-1 运输的最佳化(5/5)
在此同时，最佳化的运输也必须在以下条件之内执行︰
车队的运送能力
运输工具的运送能力
货柜的装载能力
作业人员的生产力
工作量的均衡状态
7-2 运输概论(1/3)
在典型的运输行为中，托运人付费给运送人／运输业者，将货物由起点运送到受货人指定之到达站进行接收
此流程中，付给运输业者的费用称为运费，而记载上述货品移动各项细节的文件称为货物提单
运输业者有可能是专门递送包裹或快递业者、零担货件货运公司、整车货件货运公司、海运业者、铁路运输业者、或是空运业者
运输业者本身也可能是自有车队的托运人或受货人
7-2 运输概论(2/3)
有关运输的各项物流作业包括了︰
运输网路设计
货物管理
货柜／车队管理
运输业者管理
运费管理
7-2 运输概论(3/3)
运输之主计画可以为公司规划出供应链中最佳运输解决方案，此运输解决方案中包括了上述五项子议题的最佳规划。我们在这一章中将要介绍的各种技术与方法依序为︰

运输作业剖析档案
运输作业绩效衡量指标
物流网路设计
货运规划与货件管理
车队、货柜、以及调车场
管理
7-3 运输作业剖析档案(1/2)
运输作业剖析档案必须要准确、完整，并要能具有代表性，如此才能产生可靠的运输解决方案
各项重要运输决策所须使用的运输作业资料库大致是相同的，这个资料库必须要强调在起迄点核对以下各项资讯︰（见图7-7）
7-3 运输作业剖析档案(2/2)
运输这项功能在资讯系统之中，没有非常完整的资料支援；但这些资料来源非常集中， 通常在货运舱单、顾客主档案、供应商主档案、以及运输业者主档案中都可以找到这些资料会在许多物流规划决策中使用，例如运输绩效衡量、物流阶层设计、配销中心区位分析、据点选择、运输工具路线安排及排程、运输业者绩效评估、运费议价等。因此，运输资讯的使用效益是相当高的

为了要协助客户进行运输及物流作业剖析，我们发展了一套叫做Logistics Oracle的资料采撷工具。这项工具可以即时获取各功能的细部资料，并辅以各种图表展示
7-4 运输作业绩效衡量指标(1/9)
物流经理应该要审视物流作业的财务、生产力、品质以及回应时间四类指标，运输绩效指标也不例外
7-4 运输作业绩效衡量指标(2/9)
财务指标
运输的财务指标包括了运输成本及相关比率、同时还有车队资产的经济价值︰
总运输成本及成本比率
运输成本分析可以使用在产品类别管理计画中，预估每一类别的物流成本以及相关的获利度
7-4 运输作业绩效衡量指标(3/9)
财务指标
运输资产经济价值分析
为了协助客户监控物流资产的资本消耗状况及创造价值的潜力，我们发展了一种叫做物流附加价值的物流财务绩效指标
该指标是以Stern-Stewart's之经济附加价值为基础来计算的。经济附加价值是计算税后利润与资本成本之间的差异︰
经济附加价值=（1－税率）×（年度营收－年度费用）－资本投资× 资本持有率
物流资产附加价值计算的便是物流资产的获利度（营收减掉费用）以及拥有该资产的成本二者之差
该数值可以显示出不同物流资产在财务上的重要性，也可以用来进行资产的租赁、替代或购置的效益分析
7-4 运输作业绩效衡量指标(4/9)
生产力指标
关于运输的生产力绩效指标，可以分为两大类
运输资产生产力
运输人员生产力
7-4 运输作业绩效衡量指标(5/9)
运输资产生产力与利用率
1. 货柜利用率
货柜包括了陆海空运输中使用的货柜，货柜的使用率必须要考虑重量以及容量的利用率，因此货柜利用率可以以下列模式计算︰
货柜利用率= ｛容量利用率，重量利用率｝取最大值
容量利用率= 占用之容量／（货柜的长×宽×高）
重量利用率= 装载的重量／货柜最大负荷重量
7-4 运输作业绩效衡量指标(6/9)
运输资产生产力与利用率
2. 运输工具利用率
运输工具消耗的有「运输工具营运小时」、「运输工具可用小时」以及资本投资。对运输工具的预期产出为运送次数、重量、体积、金额、哩程数、以及运送的延公顿英哩数。常见的消耗率指标有︰
运输工具利用率= 运输工具营运小时数／运输工具可用小时数
运输工具收益= 运送货物之价值／运输工具投资价值
每一营运小时运送次数
每一运输工具运送之延公顿英哩数
每一营运小时运送之延公顿英哩数
每一英哩之运送重量与体积
每一营运小时运送之体积
每一营运小时运送之重量
7-4 运输作业绩效衡量指标(7/9)
运输人员生产力
运输人员的生产力指标与上述运输工具生产力指标大同小异，因为每一项运输工具都是由人来操作的。最常用来评估运输人员生产力指标的有停靠次数、运送哩程数、运送金额、箱数、重量或单位人力小时运送的栈板数
7-4 运输作业绩效衡量指标(8/9)
品质指标
不管是自有车队或是使用专业运输业者，我们都需要一套品质指标，用来衡量运送的速度以及生产力
在初期引进运输品质管理时，我们建议使用以下的衡量指标︰
无理赔之货运比例
无损坏之货运比例
交通事故间隔哩程数
准点率（On-Time Arrival Percentage, OTAP）
准时出发比率（On-Time Departure Percentage, OTDP）
完美运送比率（Perfect Delivery Percentage, PDP）
完美路线比率
7-4 运输作业绩效衡量指标(9/9)
周期时间指标
周期时间指标是运输绩效中最自然的指标
有关运输周期时间指标包括了︰
在途时间（In-Transit Time, ITT）
在途时间变异
运输工具装卸货时间
滞留时间
交通受阻时间
7-5 物流网路设计(1/14)
物流网路的设计应该特别标示每一项货品的下列事项︰
物流网路中的配销层次数
配销场所的数量
每一个配销场所的据点及任务
每一个配销场所的供应商分派以及顾客位置
网路中的存货部署
7-5 物流网路设计(2/14)
最佳化的物流网路设计可将存货持有成本、仓储以及运输成本降到最低，但仍能满足公司对顾客回应时间的需求
通常，能以最少的配销场所来符合顾客的回应时间需求时，就可以达到网路的最佳化。如果网路中需要增加新的物流场所，都会增加额外的存货及固定场所的成本
图7-17即为存货成本与运输成本之间的取舍关系
7-5 物流网路设计(3/14)
任何一个网路最佳化的分析都需要考虑网路设计对顾客服务的影响。尤其是，当配销场所减少时，平均的顾客回应时间将会增加
有关成本与服务的取舍关系如图7-18所示，最佳的方案便是在符合所需的回应时间之内，总成本最低的那一个
7-5 物流网路设计(4/14)
要找出最佳的网路设计，我们通常会建议以下面的十个步骤来考虑︰
评估现有物流网路的绩效
设计并充实网路最佳化的资料库
寻找网路设计的其他方案
发展网路最佳化的模型
选择网路最佳化工具
依选定工具执行网路模型
评估其他网路设计方案
落实建议的网路架构
进行网路重组的成本／效益分析
决定是否执行
7-5 物流网路设计(5/14)
评估现有物流网路的绩效
我们需要一个基础线来思考网路重新设计的机会。因此，必须先记录目前网路中每一据点之运输、存货持有、仓储成本，以及回应时间
7-5 物流网路设计(6/14)
设计并充实网路最佳化的资料库
在网路最佳化的过程中，最困难且最耗时的部分便是搜集、验证以及合理化资料库中的各种参数、成本以及限制条件的资料
资料库中至少应该列出每一据点的位置、以及在配销据点间进出货物的平均时间；另外也应该包括固定成本以及变动的仓储、存货持有成本、运输成本、每一个配送点所要求的回应时间、货源以及对产品的需求，同时加上每一据点的最大输出量以及储存空间的限制等等
7-5 物流网路设计(7/14)
寻找网路设计的其他方案
这个步骤在所有的流程中是最需要创意与经验的
我们必须评估现有的物流系统，并且脑力激荡发想出最多的可行方案以便进行评估
上述的过程需要考虑每一项货品的新物流型态，包括直接货运、越库作业、寄售存货、内向与外向运输的整合，以及各项功能合并的系统设计
7-5 物流网路设计(8/14)
发展网路最佳化的模型
接下来便是要让网路最佳化模型制式化，将网路的数学运作式组成各种数字化的专案计画
设计物流网路的小组应该尽可能发展出完善的数学式，以便将实际运作中的各种取舍关系量化表示，并由网路最佳化软体工具中选择出最适合组织的那一种
7-5 物流网路设计(9/14)
选择网路最佳化工具
大规模的公司大都会引进网路最佳化工具来进行这一类的评估
这种工具可以自动计算、快速评估各种可行方案，并且将上述评估的过程以图表模式显示，同时也提供友善的介面进行网路模型的建置
7-5 物流网路设计(10/14)
依选定工具执行网路模型
将资料键入选定工具的资料库中，并将各种目标、可行方案及限制都输入该软体之中
我们通常会建议客户参加软体公司提供的训练课程，或是由该公司提供训练或使用上的咨询协助
7-5 物流网路设计(11/14)
评估其他网路设计方案
每一个可行方案都应该衡量其成本、服务以及资本的使用率
大部分的工具都可以提供不同可行方案的图形化比较，这些图形化的结论可以协助主管很快决定出最适合该公司的物流网路方案
7-5 物流网路设计(12/14)
落实建议的网路架构
有时候，这些软体经过运算之后，建议的区位据点可能较为隐蔽、或有设置上的困难
在这种情况下，可以考虑略做调整，在建议的地点附近设立，但别忘了维护设计小组建议的可信度
7-5 物流网路设计(13/14)
进行网路重组的成本／效益分析
不管一个新的物流网路设计有多好，它的效益与其成本相比，有可能是不值得投入的
这些成本包括了将人员重新指派到新据点、存货重新配置、开厂及关厂成本、同时也可能对顾客服务造成影响
7-5 物流网路设计(14/14)
决定是否执行
我们已经进行完各种必要的分析，同时提供管理阶层参考了。我们可以提出建议，但最终决定权还是在公司最高主管手中
我们前面进行各种模型及分析的目的，是要让管理阶层了解各种物流设计方案的成本及对应的服务水准，因为这决策的风险相当高
7-6 货运规划与货件管理(1/15)
「货运规划」是选择货运频率、订单到货件的指派归类、运输模式、适当的运输业者、路线、以及货运排程
「货件管理」则包括了将货件指派到不同的货柜、并一路追踪货件运送进度的过程
我们将在此依序介绍以下六项作业︰
运送频率规划
选择运输模式及运输业者
货件的路线及排程
货运装载量的规划
针对潜在货运进行评比
追踪货件运送进度
7-6 货运规划与货件管理(2/15)
运送频率规划
运送频率的规划是决定总运输成本、存货持有成本，以及顾客满意度的重要因素之一
如果我们的运送频率较高、每次运送量较少，便会产生以下情形︰
整体的在途存货、批量、以及安全存量水准都可以降低
运输管理之行政成本会增加
运输成本也会增高
顾客满意度会增加
7-6 货运规划与货件管理(3/15)
选择运输模式及运输业者
最理想的模式应该配合运输模式特性来进行选择，图7-25及7-26汇整了不同运输模式各项特性之比较
在运输模式的选择上，整体的目标应该是选择最低的物流成本，同时又能满足货运运送的要求时间
7-6 货运规划与货件管理(4/15)
7-6 货运规划与货件管理(5/15)
运输路线安排计算
路线的规划可以以数学式来计算。在这样的运算中，目标是要求以下各项的最小值︰
总路线成本
路线数目
运送里程数
总运送时间
而必须考虑的限制有︰
顾客回应时间的要求以及对货品抵达、货车离开时间的要求
路线的平衡
各路线时间的最大极限
运输工具的运送能力极限
起迄点
运输基础建设的限制
7-6 货运规划与货件管理(6/15)
运输回程与持续移动
一个好的路线安排应该要考虑运输的回程运用，以便将一趟运送的利用率发挥到最大
回程运输的安排如图7-28所示
7-6 货运规划与货件管理(7/15)
运输回程与持续移动
有些进阶的路线安排解决方案会加入持续移动的计画，也就是安排每项运输工具都持续进行出货或进货的状态，足迹可能遍布整个区域或全国，有点类似计程车的运作模式
7-6 货运规划与货件管理(8/15)
运输工具的运输排程
运输排程可能要比路线安排还要复杂，因为它还牵涉到前面有关路线安排的关系跟时间
进阶的运输排程软体也应该要避开各集散中心的颠峰时间，以免「塞车」延误进度
一个运输排程应该要考虑在运输网路中的其他成员，例如第三方物流的时间
7-6 货运规划与货件管理(9/15)
内向与外向运输的整合
加入寄售存货以及内外向运输的路线之后，整个运输排程变得更加复杂。运输管理系统应该要能辨识并建议各种内外向运输整合的机会及模式
图7-31为一美国零售商将货物运往亚太地区的内向运输整合范例
7-6 货运规划与货件管理(10/15)
内向与外向运输的整合
内向运输整合计画可以降低大部分运输地区的运费费率，通常可以将零担货件（LTL）整合为整车货件（TL）或整个货柜，在空运或海运上都可以享有较低的费率
外向运输的整合也可以达成运费的减省。这就是包裹递送中所谓的「略区」（zone kipping），有些整柜运送的货件到达站距离其他运送地点非常远，这种货件会直接运送到当地，而不会沿既定的运输路线进行，借此降低运输成本
7-6 货运规划与货件管理(11/15)
内向与外向运输的整合
今日，世界级水准的运输路线及排程系统也与交通流量管理及全球定位系统进行即时连结。这些资讯可以在遇到交通瓶颈时，提供即时的路线调整
7-6 货运规划与货件管理(12/15)
货运装载量的规划
以下几个因素让货运装载的问题变得更加复杂︰
各种产品形状及重量的组合
货柜大小与使用度的不一致
货柜容量及重量的双重限制
每一个货柜都有容量及重量的双重限制，因此必须尽量寻求将两者运用到极致的装载模式
自动化装载规划工具可以输入装载箱数、栈板数、重量及其他尺寸的资料，另外也包括各指定货柜大小与运输能量。在资料输入之后，这类工具可以计算出接近最佳化的货件装载计画
7-6 货运规划与货件管理(13/15)
货件费率制订
线上运输管理系统（Transportation Management System, TMS）应该要含括运费制订的功能，同时与订单输入系统连结，让顾客在订货的同时就可以知道运费以及预计的抵达时间
电子货运投标系统（electronic shipment bidding）是一个新的运费制订系统，透过电子货运投标，托运人可以将每一次的货运资料张贴在电子公告栏上，运输业者便可以针对有兴趣的业务进行投标，最后得标结果同样以电子模式执行
7-6 货运规划与货件管理(14/15)
追踪货件运送进度
即时的货件追踪视讯系统可以协助公司有更好的顾客回应，因为大部分的顾客服务面对的都是有关订单处理进度的查询
最理想的状况应该是发展出优良的货件追踪系统，主动让顾客知道所有的货件运送状况，如此将可以大大减少顾客服务部门的工作负担
7-6 货运规划与货件管理(15/15)
追踪货件运送进度
要维护一个即时的货件视讯系统需要有电子资料交换及网际网路，与运输业者进行连结
另外也需要车队行动通讯系统或全球定位系统的辅助，来追踪世界各地的货件状态
这种追踪能力应该是在选择运输业者时优先考虑的标准，同时也是公司自有车队管理系统所必须具备的能力
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(1/10)
在这一部分的管理包括了车队或货柜的大小及组装、个别运输工具或货柜的取得与替代、维护、确认与追踪，以及装卸码头的规划管理等五个部分
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(2/10)
车队的规模及组成
车队规模应该要以最少的运输工具及货柜，来完成运输管理及顾客服务中的各项要求标准
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(3/10)
以下几点可以让整体车队需求降到最低︰
使用标准化或模组化的箱子、栈板或货柜
时时监控运输网路中每一车辆的运用水准
视讯掌控所有车队的使用状况，包括装卸时间、运输时间以及维修时间
选择运输的离峰时期进行定期维修保养
监控车队在不同顾客、供应商或运输业者据点产生延迟的状况，并视情况收取延滞费用
在需求量异常大之时，使用其他替代方案来进行运输，以免因过大的车队规模造成成本上的负担
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(4/10)
车队的取得与替代
取得车队的方法有很多种，包括直接购买、租赁、或是寻找专属的运送厂商
要使用上述方法的哪一种、或是哪几种组合，都必须要进行成本效益的分析与评估，包括资金成本、顾客服务的影响、公司内外对委外的立场、以及每一种模式特有的优缺点等等
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(5/10)
车队的取得与替代
图7-37为食品产业的车队取得组合模式分析
在食品产业中，大部分的车队还是以自有车队为多，主要的原因是自有车队比较能够掌控顾客服务水准以及较强的内部控制优势
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(6/10)
车队的取得与替代
除了车队的取得之外，也必须要考虑替代的问题。在资产的使用期间，资产价值逐渐下降，维修成本渐渐升高，并在某一时点超越替代的成本
图7-38便说明了这种现象
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(7/10)
车队维护及保全
世界级水准的车队维护可以延长车辆的使用年限、降低拥有成本，另外也可以维持可靠的运送记录，提升顾客的服务水准
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(8/10)
车队或货柜的辨识、追踪与通讯
要能即时追踪货件，必须要具备自动辨识、追踪与通讯系统，以便了解在途运输的各车辆及货柜的最新状况
这部分的资讯科技可说是运输管理领域中最进步的，其中发明了相当多追踪设备，例如条码、无线电频率通讯、无线电频率标签、以及用于商业运输管理中的全球定位系统等
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(9/10)
车队或货柜的辨识、追踪与通讯
随车通讯系统也有长足的进步。最新发展的应用是在于QualComm 公司发展的Truck Mail，在每一部卡车上装设电脑，并透过特殊的卫星连结建立持续且即时的电子邮件系统
这可以供卡车司机报告该车的运送状况、或是临时状况的回报，同时也用来提供公司总部作为运送及路线资讯更新之用
7-7 车队、货柜、以及调车厂管理(10/10)
装卸码头、调车场管理
货柜调度场、装卸码头等通常是最没有系统支援、最缺乏管理机制、也最缺乏货柜追踪能力的地方，甚至是最常产生延迟及周期时间变动的部分
但随着供应链的运作及通讯系统逐渐改善，这几个部分将转变成为即时通讯、附加价值服务、以及线上可靠度的中心所在
关于装卸码头及调度场的管理实务技巧包括了「司机道路安全确认」、「现场自动化驾驶路线」、「码头作业调度」、「先进码头调度及人力排班系统」、「装卸码头／调度设备据点追踪及管理」等
7-8 运输业者管理(1/1)
运输业者管理的重要实务包括运输业者绩效监控、选择、议价、核心运输伙伴计画等
7-9 运费及文件管理(1/5)
在五项运输作业管理中的最后一项，是运输费用及文件管理
以下我们介绍有关议价、付款、运费稽核以及文件管理的世界级水准运作实务
7-9 运费及文件管理(2/5)


每一起迄点组合之间的运送历史资料以及预估值
需要的运送时间以及准点率的要求
需要的附加价值服务
处理理赔及冲突解决的指导原则
过去运输业者的绩效资料、运输量及运费
需要的资讯系统支援能力
7-9 运费及文件管理(3/5)
运输业者在议价之前，也应该针对上述议题，进行自身能力的分析与评估
核心运输伙伴计画通常可以因为较大的生意量而降低运费，而也因为这种伙伴关系，顾客服务水准可以获得提升
7-9 运费及文件管理(4/5)
运费支付的模式有三种︰依收据付款、正向支付、或是委外处理
依收据付款，是等运输业者开立收据给托运人之后再行付款
正向支付，是由托运人计算货运款项，并直接付款给运输业者，不需要运输业者开立收据
委外处理，是由托运人与第三方帐款支付公司签约，由该公司支付帐款及费率维护、稽核、分析等相关作业，同时也协助托运人进行运费议价
7-9 运费及文件管理(5/5)
运费帐单的稽核是避免及弥补运输业者在收取帐款中可能产生的错误或溢收
第三方帐款稽核通常会在查得的溢收金额中，抽取某个百分比作为手续费
如由公司内部进行稽核，将可以节省费用，但是如果要由公司内部进行，必须保有最新的费率资讯
7-10 运输管理系统(1/1)
公司的运输管理系统必须包含以下这些功能︰
运输资料仓储及资料采撷
运输绩效衡量
运输网路设计及类比
内向及外向运输的整合
货件及装载量规划
运输模式及运输业者选择评估
运输路线及排程的最佳化分析及动态调整
线上货运投标、费率制订以及追踪系统
运输业者管理及绩效衡量
车队／货柜的追踪、管理及维护
装卸码头及调度场的管理
运费帐单的支付与稽核
7-11 运输组织设计及发展(1/9)
建议客户进行以下有关运输的计画︰
运输业者关系管理
运输委员会
运输管理的训练及认证
司机认证及生活品性计画
运输服务之联合采买
物流相关法务及保全人员
参加运输产业相关的讨论会
由运输业者处招募人才
7-11 运输组织设计及发展(2/9)
运输业者关系管理
运输业者关系管理的设计是为了强化业者间的沟通、建立伙伴关系、议价以及绩效监控等部分统整及系统化
大多数的运输业者关系管理的核心概念都是一组指导大纲，用以选择少数的几家运输业者做为核心运输伙伴，并交予大部分的运输任务
7-11 运输组织设计及发展(3/9)
运输委员会
运输委员会集合了公司内部与运输相关的人员，制订有关公司的运输政策并且寻找机会，将公司的运输效能发挥到最大
7-11 运输组织设计及发展(4/9)
运输管理的训练及认证
持续让运输部门主管进行训练及各项专业认证，将可以确保公司的运输相关决策在公众、顾客以及公司内部都保持一定的透明度
公司需要将运输作业视为一项附加价值的来源
7-11 运输组织设计及发展(5/9)
司机认证及生活品质计画
对司机需求的增加、交通日益恶化、交通基础建设衰落，都增加了对合格、经验丰富的高品质司机的需求
能够在驾驶人员上维持高品质的公司，将具有前所未见的竞争优势
7-11 运输组织设计及发展(6/9)
运输服务之联合采购
如果公司各单位的内向与外向运输可以联合起来，进行运输服务的采购或议价，将可以在运费上得到很大的节省
除了公司内部的联合之外，也可以考虑与身处同一目标市场、但彼此不具竞争关系的其他公司联合采购
7-11 运输组织设计及发展(7/9)
物流相关法务及保全人员
为了要协助组织依循最新的相关法令，我们通常会建议寻找一位法务人员，其主要任务在于发展企业的经营指导原则、计画以及系统，以确保公司与运输及物流的立法规定不相抵触
7-11 运输组织设计及发展(8/9)
参加运输产业相关的讨论会
保持与运输相关法规同步的方法之一便是主动参加产业公会或是运输专业协会，例如物流管理协会、全国卡车协会、北美综合运输协会等
7-11 运输组织设计及发展(9/9)
由运输业者处招募人才
在考虑内部运输组织时，我们通常鼓励客户寻找具有从事运输业经验的专业人员，因为在运输业中，这是赖以维生的核心企业作业

运输及配销管理(ppt)