营销策略的有效性决定企业的效率(ppt)
营销策略的有效性决定企业的效率——决策模拟竞赛情况简析
一、竞赛情况简要回顾

海刚公司在前几期产品供不应求、总评成绩靠前的情况下，公司管理层对市场信息过于乐观，在没有科学依据的情况下，盲目提高了产品的价格。导致从12期开始，连续两期产品大量积压，订货急剧下降，销售额和利润大幅减少，综合排名从第2名掉到倒数几名。

从第14期开始，海刚公司又走向了另一个极端，即对市场行情过于悲观，产品定价过低。忽视促销及广告的作用，只考虑要以最低的价格，将积压产品销售出去。定价过低的结果是，受制于产能的限制，产品在市场上供不应求，但利润率很低，资金周转发生困难，财务状况进一步恶化。排名掉到倒数第一名。

从第17期开始量化考察价格对需求的弹性大小，同时采用Lindo安排三产品生产，公司利润率迅速提高，产销关系合理，排名在第18期迅速反弹到第七。
海刚公司模拟竞赛主要数据一览表
二、12-16期经营效率差的主要原因分析
对公司营销活动中的决定因素把握失误：在需要决策的诸多要素中过多重视了产品等级、产量、投放数量及地区的影响，忽视了产品需求、价格的决定性作用，对促销、广告的作用认识不足。在发现问题后，进行价格调整时矫枉过正。
管理层意见不统一：决策方向常是折中的结论。
对竞赛规则的理解有偏差：比如认为人员退休是在期末，造成实际产量因为人员不足总是完不成计划。
财务经理空缺：对公司财务方面、尤其是资金使用状况缺乏定量掌控。分别出现过现金大量闲置浪费和现金断流的情况。
三、特定市场、特定产品的需求、价格分析



需求、价格分析的结论
销售情况取决于产量、市场需求、产品定价、产品等级、可供货量之间的动态平衡。
产品销售的好坏与该产品的成本、利润率没有直接关系。
即使定价合理，产品需求足够大，受企业整体经营情况的制约，产量和利润之间并不是简单的正比关系。

四、 17-18期快速改善经营效率的主要方法


生产安排使用线性规划工具。改变费时费力的用手工修正三产品生产数据的高成本方式，采用Lindo安排各班A、B、C产品的生产，极大的优化了生产流程，降低了生产成本。
使用EXCEL做决策辅助工具，进行成本计算、市场预测、生产优化安排以及财务现金流的计算。
通过研究历史数据发现产品每提价100个单位，其市场需求将减少70个左右，因此如提价过高，市场需求将趋向于零，产品将面临积压的危险。通过比对历史情况，适度调整产品价格。
加大各个市场的促销及广告费用。


五、 对决策模拟竞赛的几点体会


营销策略的有效性是企业生存发展的主要决定因素：没有市场份额的企业，产品技术再先进、企业结构再合理，都没有前途。
运用各种决策辅助工具在企业运作的基本环节中，如成本计算、市场预测、生产优化安排、供货分配、财务状况计算等等方面，有人工计算不可比拟的优势。
企业管理层决策的复杂性：即使决策目标不存在分歧，管理者之间对不同决策方法的态度将极大影响决策的有效性，按管辖分工决策或者是集体讨论决策都不是最好的方法。


六、 对规模经济和规模不经济的疑问


通过对各公司最后规模（总资产、机器数、工人数）和总评分数的比对，我们发现有些公司（比如第七公司）在规模并不领先的情况下取得了较好的排名，这说明这些公司经营的效率较高，那么从市场分析中如何辨别这类规模经济公司的情况？


在现实中很多保守公司不热衷于扩大规模（类似老师的“无能为力”公司）或者是仅仅按部就班的逐渐扩大规模，可往往这类公司的长期生存力和效率好于大投入、大起大落的投资型公司，这种规模不经济的情况能在我们的模拟中找到例子吗？

七、 对竞赛规则的几点建议


决策模拟竞赛真实演示了企业之间此消彼涨的竞争态势和企业内部有限资源分配的策略运用概念，我们感到能从中领会很多理论学习中无法领悟的管理实践概念。通过我公司的经验、教训，有以下不成熟的建议：
在评分标准中，市场份额所占比重过低；累计分红（已经有诸多利润指标）所占比重过高。
为模拟真实市场，在十期以上的模拟比赛中应随机设置对某个公司意外有利或意外不利的突发事件。
在各个市场设置占有率淘汰制，低于某一最低占有率的产品若再次投放该市场，应当加大准入成本。
在各个市场设置垄断占有率定价机制，达到绝对多数的占有率或连续多次处于最高市场占有率的企业，应当具有在该市场的定价主导权。

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