营销计划、执行与控制(ppt)
学习目标
1.了解市场营销组织结构的演变过程
2.比较五种组织结构的优缺点
3.了解市场营销组织设置的影响因素与设置原则
4.概述市场营销实施的概念及实施过程
5.分析影响营销计划有效实施的因素
6.掌握市场营销控制的主要方法
一、市场营销组织
市场营销组织的含义：
市场营销组织是企业为了实现预定的营销目的而使全体营销人员通力协作的科学系统，是指企业内部涉及营销活动的各个职位及其结构。

１、简单的推销部门：指导思想 基本上是生产观念。
销售部门通常有一位副总经理，负责管理推销人员，并兼管若干市场调研和广告促销工作。
销售部门的任务，是销售生产部门生产出来的产品，生产什么销售什么，生产多少销售多少。产品的生产、库存管理等，完全由生产部门决定；销售部门对产品的种类、规格、数量等问题，几乎没有发言权。

２、销售部门兼管其他营销职能
　　 开始以销售观念为指导思想，需要经常性的营销调研、广告和其他促销活动。
这些工作逐渐演变成为销售部门的专门职能。当这些工作在量上达到一定程度时，许多企业开始设立营销主管的职位，全盘负责这些工作
３、独立的营销部门

随着企业规模和业务范围进一步扩大，原来作为辅助性职能的营销工作，诸如营销调研、新产品开发、促销和顾客服务等，重要性日益增强。
营销成为一个相对独立的职能。
作为营销主管的营销副总经理，同负责销售工作的副总经理一样，直接由总经理领导；销售和营销成为平行的职能。在具体的工作上，两个职能及其部门之间，需要密切的配合。

４、现代营销部门
销售和营销机构之间容易形成敌对和互不信任——销售看重眼前销售量，营销着眼于长期效果。
解决销售部门和营销部门之间矛盾的过程，形成了现代营销组织形式的基础。
营销组织的形式，开始发展到营销副总经理全面负责，下辖所有营销职能机构和销售部门。
1、职能型组织：最常见的形式
在营销副总经理的领导下，由各种营销功能专家组成的营销部门组织形式。营销副总经理负责协调各营销职能科室、人员之间关系。
主要优点：行政管理简单、方便。
缺点：产品增多、市场扩大，逐渐失去有效性：
没有人对一种产品或一个市场全盘负责，可能缺少按产品或市场的完整计划，使有些产品或市场被忽略；
各职能科室为了更多预算、比其他部门更高地位相互竞争，营销副总可能经常处于调解的“漩涡”中。
2、地区型组织
业务涉及全国甚至更大范围，可按区域组织、管理销售人员
如在推销部门设有中国市场经理，下有华东、华南、华北、西北、西南、东北等大区市场经理，每个大区市场经理下面按省、市、自治区设置区域市场经理，再往下还可设若干地区市场经理和销售代表。
从全国市场经理依次到地区市场经理，所辖下属人员的数目即“管理幅度”逐级增加。
销售任务艰巨、复杂，销售人员工资成本太高，工作成效又对利润影响重大，管理幅度就可适当缩小。
3、产品（品牌）管理型组织
生产多种产品或有多个品牌，按产品或品牌建立营销组织。
通常总产品（品牌）经理领导下，按每类产品（品牌）分设经理，再按具体品一名经理，分层管理。
企业经营的产品差别很大，数量又多，超过职能型组织所能控制的范围，就适于建立产品（品牌）管理型组织。
产品（品牌）经理的作用，是制订产品（品牌）计划，监督计划实施，检查执行结果并采取必要的调整措施，以及为自己负责的产品（品牌）制订长期的竞争战略和政策。
产品（品牌）管理型组织于1927年开始，首先为宝洁公司采用。
以后有许多厂商，尤其食品、肥皂、化妆品和化工企业效仿。

产品（品牌）管理型组织优点：
1.便于统一协调产品\品牌经理负责的特定产品、品牌的营销组合战略；
2.及时反映产品、品牌在市场发生的问题；
3.产品（品牌）经理各自负责自己的产品、品牌，可以保证每一产品（品牌）纵然眼下不太出名，也不会被忽视；
4.有助于培养人才——产品（品牌）管理涉及到企业经营、营销的方方面面，是锻炼年轻管理人员的最佳场所。

产品（品牌）管理型组织不足之处：

造成矛盾冲突。由于产品（品牌）经理权力有限，不得不依赖于广告、推销、制造部门的合作，这些部门又可能视他们为“低层的协调者”不予重视。
产品（品牌）经理容易成为自己负责的特定产品（品牌）的专家，但不一定熟悉其他如广告、促销等业务，影响其综合协调能力。
建立和使用产品管理系统，成本往往比预期高。产品管理人员增加，导致人工成本上升；企业继续增加促销、调研、信息系统和其他方面专家，必然承担大量间接管理费用。
4、市场管理型组织
如果能按顾客特有购买习惯和偏好细分市场，可建立市场管理型组织。
同产品（品牌）管理型组织相似，由一个总市场经理管辖若干细分市场经理。
各个市场经理负责自己所辖市场的年度销售利润计划和长期销售利润计划。
主要优点：可围绕特定消费者或用户，开展一体化营销活动，而不是重点放在彼此隔离的产品或地区。
5、产品/市场管理型组织
既有产品（品牌）经理、又有市场经理的矩阵组织。
面向不同市场、生产多种产品的企业，确定营销组织面临两难——产品管理型还是市场管理型？
矩阵组织管理费用高、容易内部冲突，产生新的两难：如何组织销售力量？由谁负责定价，产品（品牌）经理还是市场经理？
参考决议——
只有相当重要的产品和市场，才同时设置产品经理和市场经理。
管理费用高和潜在矛盾不可怕，只要这种组织能带来的效益远远超过代价。

（三）设置原则
整体协调和主导性原则
对企业与环境，尤其市场、顾客关系协调作用。
能与内部其他机构相互协调，整合部门间关系。
人员结构及层级设置协调，发挥整体效应。
精简以及适当的管理跨度与层级原则
因事设职、因职设人，内部层级适度。
有效性原则
与完成任务相一致的权力，包括人权、物权、财权和话语权、处理事务权。
畅通的内部沟通和外部信息渠道。
善于用人，各司其职。

市场营销组织的设计：

二、企业市场营销的实施过程
包括五个相互制约的方面：
１．制定行动方案。
２．建立组织结构。
３．设计决策和报酬制度。
４．开发人力资源。
５．建设企业文化和创造管理风格。
实施营销管理
把营销计划转化为营销业绩的“中介”因素。
“执行”涉及相互联系的4项内容：
制订行动方案——明确计划的关键性环节、措施和任务，责任分配到个人或团队；还应包含具体时间表。
调整组织结构——根据战略、营销计划需要，适时改变、完善组织结构。
形成规章制度——保证计划落在实处，设计相应的规章制度，明确计划有关各个环节、岗位、人员的责、权、利，要求及衡量、奖惩条件。
协调各种关系——行动方案、组织结构、规章制度等必须协调一致，相互配合。
营销实施中的问题与原因
计划脱离实际
计划通常由上层专业计划人员制订，实施则主要靠基层人员。专业计划人员更多考虑总体方案和原则，容易忽视细节，使计划笼统和流于形式。专业计划人员不了解实施的具体问题，脱离实际；专业计划人员与基层人员缺乏交流，操作人员不能完全理解计划内涵，实施中经常遇到困难……导致专业计划人员和基层人员的对立。
不能仅靠专业计划人员制订计划。可行的做法之一是计划人员协助有关营销人员共同制订计划。基层人员纳入计划过程，更利于计划实施。


长期目标和短期目标矛盾
计划常涉及长期目标；企业评估和奖励营销人员，通常根据短期绩效，不得不选择短期行为。
例如新产品之所以半途夭折，可能就是营销人员追求眼前效益和个人奖金，资源主要放到现有的成熟产品。

因循守旧的惰性——新战略、新计划不符合传统习惯，容易遭受抵制。
新旧战略、计划差异越大，阻力越大。
实施截然不同的新计划，需要打破传统结构和流程。
缺乏具体、明确的行动方案，没有一个使内部各有关部门、环节协调一致、共同努力的依据。
提醒
一个企业成功与否，首先取决于环境提供的机会、目标、战略、组织结构和制度等要素之间的协调。
实践中许多企业不是这样，妨碍了计划执行：
各要素脱节，目标不能适应环境，战略不适应目标，结构、制度不适应战略。
还有的企业“反向思维”，守株待兔。
（三）市场营销控制的主要方法

年度计划控制
赢利能力控制
效率控制
战略控制
1、年度计划控制
主要是检查营销活动的结果是否达到年度计划的要求，并在必要时采取调整和修正措施。年度计划控制的目的是确保企业实现年度计划中所确定的销售、利润和其他目标。管理者可运用５种方法来衡量计划的执行绩效，即销售分析、市场占有率分析、营销费用与销售额的比率分析、财务分析、顾客满意度追踪。
2、赢利能力控制
就是企业衡量各种产品、地区、顾客群、分销渠道和订单规模等方面的获利能力，以帮助管理者决定哪些产品或者营销活动应该扩大、收缩或取消。
3、效率控制
是对企业在销售人员、广告、促销和分销等方面的工作绩效进行评估并找出提高其管理工作效率的途径的活动过程。主要有销售人员效率、广告效率、促销效率和分销效率等四个方面的控制。
4、战略控制
它是指市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与已定的计划尽可能一致。市场营销审计是战略控制的一个重要工具。
营销计划、执行与控制(ppt)