业务流程重组案例解读(ppt)
业务流程重组案例解读

企业经营的环境、困境和原因

业务流程重组是3C环境下的重要管理思想
业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一
业务流程重组（Business Process Reengineering简称BRP）源于MIT的一项研究
　----《20世纪90年代的管理》（1984－1989年）
基于以“3C”（顾客､竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大
“科层制管理”　不再适应企业的发展。
借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。
业务流程重组的代表人物
迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-）
美国麻省理工学院计算机学教授　
企业重组理论和过程中心论的创始者。
1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。

詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-）　
美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。
企业再造思想的主要权威人士。


业务流程重组的代表著作
《再造工作：不是自动化改造而是推倒重来》
《企业再造：经营革命的宣言》，1993年出版

《再造革命手册》， 1995年出版

《超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变》 1995年


什么是流程
名家对流程的定义
Ｍ.哈默：　　把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。
Ｔ.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
Ａ.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。
Ｈ.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。

流程
流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。
流程与ISO9000关系
ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。

ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。

在优化的流程上建立规范。

规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。

流程的特点和功能
流程的特点：
目标性：有明确的输出（目标或任务）
整体性：至少两个活动组成
动态性：由一个活动到另一个活动
结构性：串联、并联、反馈


流程的功能：
展示活动间的关系
实现分工的一体化
标明任务完成的时间与阶段
界定活动的执行者和接受者及其相互关系
流程的要素　
流程的类型
按流程性质划分
战略流程
营运流程
支持流程



按流程对象划分
实物流程
信息流程
企业目标流程总图(示例)
业务流程重组的基本概念
概念
　　业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。
案例：美容美发店的流程再造

如何绘制流程图
现有流程描述操作步骤
《目标流程设计分析表》（示例）
业务流程优化实施路线
流程优化的技巧
功能内的业务流程重组

HP公司人事工作重组　


人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成
分支机构没有人事决策权
各分支机构间互不通信
车间生产流程改进
个别效率不等于整体效率
示例：能力需求：100件/H


车间生产流程改进
某铸造厂缩短交货期实例

流程改进
以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；

将工序及其设备按顺序集中摆放，
采用单件流动方式，减少在制品数量；

放弃一人一工序的单能工配置方式，
采用多能工配置方式，
以产距时间为基础决定人员配置。

流程重组后的成果
功能间的业务流程重组
某某集团公司的组织机构设置
示例：集团公司年度经营计划制订管理流程
年度经营计划制订管理流程说明
1.目的
规范年度经营计划的确定和下达过程，确定年度量化的财务目标、市场目标和资源配置。
高层领导通过对各基层企业年度经营计划的严格质询，指导基层企业的经营管理。

2.流程角色
主导部门：经营管理部
参与部门：财务部、各基层企业、其他各职能部门
决策部门：总经理办公会、董事会（最终决策）

3.流程说明
年度经营计划制订管理流程说明（续）
主要控制要点
年度目标、计划提出
总经理班子每年定期及时提出集团公司下年度经营方针、目标。
计划制定
经营管理部将按公司整体战略规划要求和公司领导对下一年度经营方针、目标细化分解,制订相应措施，将责任落实到各部门，形成编制经营计划大纲的要求,于10月15日前将初稿下发到各基层单位和部门；
各基层企业和部门依据年度经营计划大纲的要求，制定各自的年度经营计划并形成草案，于11月10日前交经营管理部汇总。
初审
经营管理部汇总整理后、与财务部协调沟通，在两周内完成对计划的初审，不符合要求的计划草案，责成有关基层企业/部门限期修改。形成年度经营计划草案。
讨论
经营管理部牵头组织筹备召开年度经营计划质询会,公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师、职能部门负责人、基层企业负责人参加会议，各部门对计划的全面性、可行性、提出异议，对计划进行进一步修订。
年度经营计划制订管理流程说明（续）
决策
经营管理部联合财务部将意见汇总、整理形成整体年度经营计划方案，于12月20前报总经理审批后,提请董事长召开董事会审议、讨论，每年12月25日前将讨论通过后的年度经营计划正式下发。
跟踪
经营管理部每月对各基层企业年度经营计划完成情况进行落实,形成经营简报报总经理班子成员。
检查
经营管理部每季度组织一次业绩质询会，由各基层企业/部门将目标的完成情况、存在问题、改进措施等进行述职，经营管理部进行综合分析，形成季度运营报告，报总经理审批，对部分目标进行调整。
经营管理部为集团公司向多元股权基层企业的派出董事提供该企业年度计划执行情况意见和建议，由派出董事通过法定程序履行对企业年度经营计划执行情况的质询和检查。
年度经营计划制订管理流程说明（续）
4.职责定义
董事会
审批年度经营目标和经营方针；
年度经营计划的审批；
董事会成员对本人在决策过程中所持态度承担责任。
总经理
负责年度主要经营目标的提出；
负责对年度经营计划的审议；
根据董事会批准的年度经营计划，向基层企业和部门部署、推动实施；
审核（或通过派出董事，经法定程序审核）各基层企业的年度经营计划。
副总经理（运营管理）
推动年度经营计划制定流程的运行；
审核年度经营计划草案；
掌握年度经营计划实施情况，必要时提请集团公司进行年度经营计划的调整建议。
派出董事
按集团公司的有关规定，及时传达集团公司的有关政策和文件的规定，代表股东督促基层企业及时制订年度经营计划；
年度经营计划制订管理流程说明（续）
及时收集基层企业年度经营计划执行情况的反馈信息，主动寻求经营管理的信息支持。定期代表集团公司对基层企业经营计划执行进行检查和质询。
经营管理部
负责年度经营方针、目标、计划的汇总、制订、修订、分解及监督落实；
负责组织筹备召开年度经营计划讨论会、季度业绩质询会；
负责对经营计划的执行情况进行跟踪与检查；
下达经批准后的年度经营计划。
财务部
协助经营管理部对各基层企业/部门经营计划草案所需资金的综合平衡；
提出对各部门费用控制标准和目标；
重点审核投资计划、融资计划、担保计划等内容，控制财务风险。
基层企业/其他职能部门
积极参与集团公司年度经营计划的制定，提供相关信息；
根据集团公司总体经营方针和目标要求，制定本基层企业/部门的年度经营计划；
在经营和管理中落实年度经营计划，并及时提供各种实绩反馈。
功能间的业务流程重组
案例：柯达电子（上海）有限公司的重组
美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成。
公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。
　
案例：柯达电子（上海）有限公司的重组　
公司产品的生产流程


案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　
将以职能部门为主体，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体。　
产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。 　

案例：柯达电子（上海）有限公司的重组（续）　
再造流程给柯达（电子）带来的变化
责任扩大，权力扩大，工作强度提高。
避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。
工作效率提高。
顾客成为第一服务对象。
组织间的业务流程重组再造盈利模式
纺织产业传统价值链(示例)
今天内容回顾


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