国有资产运营体系与国有资产管理体制改革(ppt)
国有资产运营体系 与国有资产管理体制改革
目 录
1、 国有资产管理体制的发展沿革
2、 国有资产管理与运营中存在的问题
3、 国有资产运营体系的新环境
4、 国有资产的资本运营战略
前 言
据财政部资料，截至2001年底，我国国有资产总量为109316.4亿元，其中经营性国有资产为73149.3亿元，占66.9%，非经营性国有资产为36167.1亿元，占33.1%。

1、国有资产管理体制的
发展沿革
1.国有资产管理体制的发展沿革
（1）尝试阶段（1979-1984）
（2）起步阶段（1985-1992）
（3）探索时期（1993年-十六大前）
（4）深化时期（十六大后）

2. 国有资产管理与运营中
存在的10个问题
2.国资管理与运营中存在的10个问题



4.1 在全面建设小康社会与推进新型工业化的进程中，加速国有资产运营体系建设
工业化划分的主要指标
（1）新型工业化离我们还有多远？
（2）在新型工业化进程中的 国有企业发展




③ 就个人理解，我国全面建设小康社会需要着重完成四个战略性的转型：
由不完善的市场经济向现代市场经济转变；
由以农业和工业为主的社会向以信息产业为
主导的服务社会转型；
由以政府主导的社会向以法制主导的社会
转型；
由乡村社会向城市社会转型。



图：国有资产运营体系构想

图：国有资产运营监控体系


3.3 “引进来、走出去”形势下的国资运营








　　　为获得长期、稳定的竞争优势，跨国公司把价值链上的各个环节分布到成本最低的国家，实现全球范围内的标准化生产和规模经济，获得最大的全球效率和效益。
案例：福特公司的全球化生产系统
法国：交流发电机 汽缸盖 主汽缸
英国：汽化器 离合器 点火装置 排气装置 油泵
西班牙：电线固定夹 蓄电池
德国：活塞 前轮盘 速度计 燃料箱 后轮轴
奥地利：水箱 加热器软管
美国：EGR阀 车轮螺母 液压推杆
瑞士：速度计档挪威：排气管固定装置 轮胎
意大利： 汽缸盖 除霜器护栅
（2）跨国公司的战略调整和业务重组
美国跨国公司调整改革的基本原则：
a. 企业经营目标
重视为股东赢利，重视企业市场价值，提高资产收益率
b. 企业战略调整
经营重点从制造转向服务
经营产品从硬件转向软件和系统（解决方案）
加强价值链中附加价值高的环节。
案例：GE和DELL的战略调整
通用电气（GE）：
把GE变成服务业公司（产品服务销售）
加强服务领域、服务行业和服务环节；
2000年，服务销售从过去的15％增加到70%。
DELL
加强个性服务，为客户提供解决方案
（2）跨国公司的战略调整和业务重组
美国跨国公司调整改革的基本原则：
c. 企业业务重组
选择与集中
分解、分立、收购和兼并
非核心业务外包
d. 企业管理结构改革
减少层次、精简人员、贴近客户
增加对市场变化反应的灵活性和适应性
案例：AT&T和GE
AT&T
将电信服务与电信设备制造业务分解，组成朗讯科技和AT&T。
1999年销售额中，朗讯科技为USD383亿，AT&T为USD624亿。

3.7 后WTO时代，国企的投资管理体制怎么办？



4. 国有资产资本运营战略







（3）兼并与收购
4.2 国有资产如何实现资本运营
（3）兼并与收购
4.2 国有资产如何实现资本运营
常见的MBO的方式
收购上市公司：“私有化”
——经理人员的创业
——对敌意收购的防御
——家族公司控制权的转让
——摆脱上市监管
收购集团的子公司或分支机构
——管理者的不对称信息
——集团分拆
——公营机构机构私有化




收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
收购案例：中信泰富的超常规发展
具体做法：
中信泰富走收购兼并之路，迅速实现业务多元化的目标，业务范围涉足航空、电讯、仓储、发电、环保及地产等众多领域。同时，中信泰富根据市场情况和业务需要，通过定向发行新股，股份配售、发行可转换债券、股份合并、股份回购等方式对股本组成进行不断调整，使公司资产和业务结构日趋合理。
评价：
通过重组调整公司的战略发展方向，夯实公司资产质量，不断在资产运作水平基础上做产业运作。
通过股本调整和财务重组，优化公司资本结构，提高盈利能力。






并购中不容忽视的问题——经济增加值（EVA）
EVA的作用
帮助政策制定者了解中国资本市场的运行和资金配置效率，以更好地帮助宏观政策制定。
帮助投资者了解所投资的公司是否创造了真正的价值，实现了对股东资本的机会成本的基本回报。
帮助管理者明确了解公司的运营现状，并应用EVA的分析和管理方法，从而从微观上改善和提高资本配置效率，促使管理者提高创造价值的能力和水平。
中国上市公司平均EVA与会计利润对比图
案例：青岛啤酒——并购是否创造价值？
案例：青岛啤酒——并购是否创造价值？





案例：青岛啤酒——并购是否创造价值？
放缓兼并步伐，重点在经济较发达地区及市场空白的大城市进行购并，扩张的主要方式变更为寻求以少量的资金和股本占有来运作更多资产 （南宁万泰、厦门银城、台湾）。
按照“国内市场一体化”的原则，对总部销售、事业部销售、子公司销售网络的条块共存营销网络架构重新整合。
组建8个事业部，把事业部建成“区域市场管理中心和利润中心”。
与Oracle合作，引入ERP系统，进行业务流程再造。
建立以EVA为中心的目标管理体系和激励约束机制。
拟与世界最大啤酒生产商Anheuser-Busch结成战略联盟。
以青岛啤酒主品牌和几个区域性品牌为主体，整合现有的100多个品牌。



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