母公司评价子公司经营业绩指标体系研究(ppt)
母公司评价子公司经营业绩 指标体系研究
本研究的目的和内容
本研究的目的和内容
企业业绩评价系统
本文框架
目录
子公司分类的思路
子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论
子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论
1986年，巴特利特和戈夏尔根据海外子公司现有能力和当地市场的战略重要性把海外子公司划分为“战略领导者、贡献者、执行者、黑洞”。
子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论
1990年，贾里奥和马丁内兹根据海外子公司与母公司的一体化程度以及当地化程度把海外子公司划分为接受型、积极型、自主型。
西方国家企业业绩评价指标体系的演进
西方国家企业经营业绩评价的演进可以分为三个时期

成本业绩评价时期

财务业绩评价时期

经营业绩评价的创新时期


成本业绩评价时期(19世纪初一20世纪初)


简单成本业绩评价阶段的指标体系
早期的成本思想是一种很简单的将本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的经营业绩评价的重点就是降低生产成本，由此形成了诸如：

每码成本
每磅成本
每公里成本
这种业绩评价带有统计的性质。
较复杂成本业绩评价阶段的指标体系
标准成本业绩评价阶段的指标体系
因为已有的成本核算是事后的分析计算，反应迟钝，不便于成本控制；没有成
本目标，不便于进行预防性管理，根据这样的成本评价指标对经营业绩进行考
核，不利于预测和控制。于是建立一套以成本控制为中心的企业成本会计。
F·泰罗所倡导的“一切工作标准化”制度，为后来标准成本制度的建立奠定了理论
基础。
标准成本制度的建立，标志着人们观念的转变，由被动的事后系统反映分析转变
为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。
成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为该时期评价企业经营
业绩的主要指标。




财务业绩评价时期(约20世纪初一20世纪90年代)
以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段
20世纪20年代，运用得比较广泛的财务业绩评价指标是销售利润率。

母公司一般只注重子公司的现金流量而极少关心其业绩评价问题，许多控股公
司出于成本效益及管理的方便考虑，通常借助于“投资中心”或“利润中心”实施对
子公司的管理与控制。

到了60年代，运用得最为广泛的业绩评价指标主要是预算、税前利润和剩余收
益等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。这一时期的业绩评价始终与产
量相联系。
以投资报酬率指标为中心的财务业绩评价阶段
20世纪70年代，麦尔尼斯(Melnnes)对30家美国跨国公司1971年的业绩进行
评价分析后，发表了《跨国公司财务控制系统——实证调查》一文，强调最
常用的业绩评价指标为投资报酬率包括净资产回报率 (RONA)，其次为预算
比较和历史比较。
泊森(Persen)与莱西格(Lezzig)对400家跨国公司1979年经营状况所作的问
卷调查分析中显示：采用业绩评价的财务指标还有销售利润率、每股收益
(EPS)、现金流量和内含报酬率(1RR)等。其中经营利润和现金流量已成为该
时期业绩评价的重要要素。对管理者的补偿是根据EPS、EPS的增长以及与竞
争对手相比的回报指标情况而定。
以财务指标为主的业绩评价阶段
美国跨国公司的业绩评价指标
英国跨国公司的业绩评价指标
以财务指标为主的业绩评价阶段
企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代——)
企业业绩评价指标体系创新时期(20世纪90年代——)
德鲁克以改革为核心的观点
Peter Drucker在1995年前后写了大量文章， 说明企业组织搜集其主要竞争对
手信息的重要性。
他还强调“每一个企业组织，都需要一个核心能力：“改革”。他把注意力主
要集中在帮助企业记录和评价其改革方面。

Peter Drucker观点：
评价一个企业改革的出发点不能仅从其自身业绩出发，而应仔细评估其所处
行业在一定时期内的改革，以及企业在改革中的地位和作用。
他强调业绩评价系统必须首先突出管理部门的思想意识，通过设计一系列特
定性质的问题，提醒雇员注意真正需要重视的方面，再提供一个内在的组织
机构，使雇员能够重视并发现这些方面可能存在的问题。德鲁克的观点虽然
没有形成一个完整的理论模型，但他对竞争与改革的理解为非财务指标进入
业绩评价系统提供了基础。




霍尔的“四尺度”论
Robert Hall认为评价企业的业绩需以四个尺度为标准 ：

质量尺度
作业时间尺度
资源使用尺度
人力资源尺度
霍尔的“四尺度”论
霍尔的“四尺度”论
作业时间尺度：是把原材料变为完工产品的时间段。具体包括：工具检修时
间、设备维修时间、改变产品和工序设计的时间、项目变更时间、工具设计
时间和工具建造时间等。

资源使用尺度 ：用以计量特定资源的消耗和与此相关的成本。如直接人工、原材料
消耗、时间利用和机器利用情况。前两项指标是制造产品和提供劳务的直接成本，后
两项既包括直接成本因素，又包括间接和机会成本因素。

人力资源尺度 ：霍尔提出企业需要有一定的人力资源贮备和能恰当评价和奖励雇员
的管理系统。





克罗斯和林奇的等级制度
Kelvin Cross和Richard Lynch 提出了一个把企业总体战略与财务和非财务信
息结合起来的业绩评价系统。

他们列出了一个业绩金字塔 ：

公司总体战略位于最高层 ，由此产生企业的具体战略目标，并向企业组织
逐级传递，直到最基层的作业中心。
有了合理的战略目标，作业中心就可以开始建立合理的经营效率指标，以满
足战略目标的要求。然后，这些指标再反馈给企业高层管理人员，作为制订
企业未来战略目标的基础。
















克罗斯和林奇的等级制度
通过业绩金字塔可以看出，战略目标传递的过程是多级瀑布式的，它首
先传递给单位水平，由此产生了市场满意度和财务业绩指标。
战略目标再继续向下传给企业的业务经营系统，产生的指标有顾客的满
意程度、灵活性、生产效率等。顾客的满意程度、灵活性共同构成企业
组织的市场目标，生产效率则构成财务目标。
最后，战略目标传递到作业中心层面。他们由质量、运输、周转时间和
耗费构成。质量和运输共同构成顾客的满意度，运输和周转时间共同构
成灵活性，周转时间和耗费共同构成生产效率。
克罗斯和林奇的等级制度
卡普兰和诺顿的综合记分卡
BSC财务指标 美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容
BSC企业内部营运与技术方面 美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容
BSC客户导向方面 美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容
客户导向指标用来反映企业组织如何满足客户的需要。
代表性的指标有：
市场占有率
产品质量等级率
客户满意程度
产品交送货率
产品退货率
产品返修率
产品保修的期限
产品维修的天数
BSC学习、创新与成长 美国若干家公司所运用的战略平衡积分卡的具体指标内容
对BSC的评价
一个设计优良的综合记分卡能够满足企业组织的使命、战略和内外部环境的需要。综
合反映企业战略与短期目标、财务与非财务指标、滞后和先行指标以及外部与内部指
标等方面的综合业绩评价情况 。
综合记分卡在帮助企业改进和强化管理部门的计划和控制能力方面取得了实际效果。
许多企业已开始采用综合记分卡作为其业绩评价标准，如苹果电脑、石水公司、新西
兰电信公司等。

综合记分卡的主要缺点是在学习、创新和成长方面，业绩指标体系常常前后矛盾，缺
乏明确的分界绩。例如，卡普兰和诺顿认为员工满意程度、员工建议数量以及每个员
工的收入水平等均属学习、创新和成长方面的指标。然而，员工满意程度作为企业内
部营运和技术指标也未尝不可，同样，每个员工的收入水平作为财务方面的指标似乎
更为合适。实际上，创新是一个很宽泛的概念，它涉及企业生产经营的方方面面，单
独界定为一个方面的指标似乎比较困难。
(白蔚秋 改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩 中央财经大学学报 200102)

Hanne Nore Klit 指出其各指标之间更向是一种逻辑关系。



我国企业业绩评价指标体系的沿革
建国后至《企业财务通则》出台前的企业业绩评价
《企业财务通则》和《企业经济效益评价指标体系(试行)》企业业绩评价(1993—1995-1999)
《企业经济效益评价指标体系(试行)》与《企业财务通则》 规定的8大指标相比，具有如下两个方面的特点：
国有资本金效绩评价指标体系出台后的企业业绩评价
重点是评价指标：
1、企业资本效益状况：净资产收益率，总资产报酬率
2、资产经营状况：总资产周转率、流动资产周转率
3、偿债能力状况：资产负债率、已获利息倍数
4、发展能力状况：销售增长率、资本积累率
这四项内容全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩。对这四项内容的评价则由基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，共计32项指标构成。初步形成了财务指标与非财务指标相结合的业绩评价指标体系。
定性指标：领导班子综合素质、人力资源开发利用、基础管理、公司治理、
市场占有能力、创新能力、技术装备更新水平等。
财务业绩评价指标项目自身的缺陷 张 蕊 〈企业战略经营业绩评价指标体系研究〉
1、传统财务经营业绩评价方法均未考虑资本成本的因素

2．成本计算方法上存在的缺陷使得成本的确定不准确

3、对现金流量指标的关注不够

对传统财务业绩评价指标体系的分析 张 蕊 〈企业战略经营业绩评价指标体系研究〉
传统财务业绩指标体系应该向以下几方面拓展：
1、对于上市公司应该运用REVA指标取代传统的利润指标项目。

2、在有关成本费用指标项目计算与分配时运用ABC法。

3、增加相关现金流量项目。

4、增加知识与智力资本收益能力的指标。

5、增加动态评价指标。

企业业绩评价的传统方法总结
沃尔平分法：
坐标图评价法
雷达图评价法
杜邦分析评价法
A记分业绩评价法
财务报表结构指标分析法
相对值指标业绩评价方法

企业业绩评价的现代方法
单变量模型评价法
多变量模型评价方法
BSC
EVA

企业集团中的母子公司体制

母子公司体制是建立在公司制基础上，以科学规范的产权管理为基本依据和保障的企业集团母公司对子公司的组织管理形式。（程国平、胡浩 科技进步与对策 2001（12）P125）



企业集团中的母子公司体制
企业集团中的母子公司体制
子公司类型（根据所持有的股权）

全资子公司 ：集团持股100%的子公司
控股子公司 ：集团持股50％以上的子公司
参股子公司 ：集团持股20-50％的子公司
关联子公司 ：集团持股20％以下的企业

企业集团中的母子公司体制
子公司类型（根据母公司设立子公司不同的目的 ）

职能型子公司： 母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公司承担整个经营过程的一部份。
产品型子公司：母公司生产几种不同类型的产品， 各产品的生产工艺、销售渠道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、产品B子公司；各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。
市场型子公司 ： 母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如市场A子公司，市场B子公司；各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。
地理型子公司： 母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。
母子公司组织结构形式 U型
母子公司组织结构形式M型
母子公司组织结构形式H型
企业集团中的母子公司体制--母子公司之间的管理控制关系
从全球范围来看，母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控股权的控制模式为主，母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司的真正意图：是试图控制子公司的业务还是稳定与子公司的协作关系。

企业集团中的母子公司体制--母子公司之间的管理控制关系
母公司对子公司的管理和控制，根据上述的母子公司关系分类，其模式主要有两种类型：

1、 基于控股权（包括上述的全资、绝对控股和一般控股）的控制模式; （本文研究主要基于此种模式下的母子公司）

2、  基于非控股权的控制模式。（本文将不涉及）

企业集团中的母子公司体制--母子公司之间的管理控制关系
基于控股权的控制模式

母公司对子公司经营业绩评价的理论依据
1、“最大”“最小”法则

2、资本保全理论

3、委托代理理论

4、战略管理理论
母公司对子公司业绩评价的特点
母公司对子公司业绩评价 ----国内相关企业集团的实践
母公司对子公司业绩评价 ----国内相关企业集团的实践

谢谢大家 请多指教！


母公司评价子公司经营业绩指标体系研究(ppt)