资质解决薪酬难题(doc)
资质解决薪酬难题
薪酬体系设计的难度，其实不在技术层面，而在理念层面。对于一个组织来说，在确定应该为其员工支付多少薪酬的过程中，需要考虑的要素太多，其间又有矛盾关系，令人难以取舍。这些需要考虑的要素主要包含五个方面：市场、岗位、员工业绩、员工资质（Competency）、以及公司的支付能力。
在各种教科书和咨询公司的报告中，“对外具有竞争力，对内具有公平性和激励性”是完善的薪酬体系的理想化描述。外部竞争性考虑的是市场水平和公司的支付能力，而内部公平性和激励性考虑的是岗位的价值和员工的业绩。一般来说，对于人员相对稳定的组织来说，例如国有企业和政府组织，内部公平性更为重要；对于那些处于快速发展之中，需要经常招聘新人的组织来说，外部竞争性更加重要。
那些原先内部相对稳定、薪酬水平低于市场水平的企业，因为新业务的发展，需要有“空降兵”进来的时候，如果新人的薪酬水平向市场靠拢，必然会打破内部的平衡，导致“老人”的不满；而如果按照“老人”的水平为新人支付薪酬，所需要的新人又未必愿意进来。这类“成长中的烦恼”困扰着许多企业的决策者，难以做出取舍。以我的经验，在这样的情况下，“员工资质”是尤其应当考虑的因素。让我们来看一个实例：
某集团公司有A、B、C三项主营业务，分别成立了三家子公司。其中A业务是公司赖以起家的传统业务，B和C是后来公司收购的业务。自从有了B和C两家子公司之后，集团总裁就经常听A公司的人员抱怨B和C公司支付的薪酬水平太高。总裁请集团的人力资源总监，也就是原先A公司的人力资源经理，对三家公司各级别员工的平均月工资水平作了大致的分析，得到相关的数据（见下表）。
人力资源总监很希望总裁能够为A公司的员工加薪，因为他现在虽然从A公司的人力资源经理升任为集团的人力资源总监，月薪也只在原先的基础上增加了500元，如果A公司的经理人员能够加薪，他本人的加薪也就顺理成章了。
总裁在收到报告之后，虽然没有感到意外，却也觉得非常难以处理。如果把B和C两家公司的薪酬水平降下来，必将导致这两家公司的员工——尤其是优秀员工大量离开，对于留下的员工的士气也将产生负面影响，最终影响到业务和利润；而如果把A公司的薪酬水平提上去，正如人力资源总监所料，也不是总裁心甘情愿的。
在人力资源总监的建议下，公司聘请了一家咨询公司来帮助解决这个难题。人力资源总监除了希望解决这一问题之外，不能不说还存了一点“私心”：借咨询公司之口为自己加薪；而总裁的打算则是，借咨询公司之口为现状提供

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