深度营销模式

目 录
一、前言
二、深度营销理论基础
三、深度营销基本思想
四、ARS战略介绍
五、结束语
前 言
现代管理学之父德鲁克：
任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论
一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业
目 录
一、前言
二、深度营销理论基础
三、深度营销基本思想
四、ARS战略介绍
五、结束语
德鲁克的事业理论
德鲁克的事业理论(续)
外部环境的假设决定了公司的利润来源(行业定位)。
公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的，即从总体上他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。
核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
我们的生存环境
市场进入集约化发展阶段，竞争加剧
客户需求的个性化趋向 (市场细分的趋势)
企业大多在产品和服务上差异化的能力有限
零售终端争夺的本质
对渠道的依赖性（酒香不怕巷子深）
对降价促销的依赖性
市场营销环境的不确定性
流通业的发展相对滞后
市场环境快速变化，难以预测
（不连续、不可控、持续突变、复杂多变）
营销环境中的独立变量
需求的不确定性
竞争的不确定性
非理性因素
在这种环境下，企业赢得市场竞争的关键是什么？
价值链理论基本概念
价值链是指企业在研发、设计、采购、生产、营销、服务和生产辅助等过程中所进行的一系列价值创造、价值实现活动的集合。
各活动在增值的过程中的作用并不是平等的，那些创造价值较高的环节、决定性因素称为价值链上的关键环节
价值链有三个要点：
其一，企业各项活动之间都有密切联系。
其二，每项活动都能给企业带来（有形、无形的）价值。
其三，不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。

产业价值链系统
基于价值链的竞争优势
价值链系统分析包括两项内容:
1、分析企业价值链与为自己提供前项(企业供应商)或后项(渠道、客户)活动的价值链的接口。
2、将企业的产业价值链系统与竞争对手的产业价值链系统进行对比分析。
企业与对手的竞争不但表现在价值链效能的竞争上，还表现在双方在与供应商、渠道和客户等产业价值链连接的效果上
企业只有在价值链系统整体价值高于竞争对手时，才能在市场上表现出更高的竞争力
现代企业竞争的实质
大多数企业没有产品或技术的核心竞争力
成熟产业中技术壁垒下降，消费者成熟度提高
单一竞争要素的优势同样需要通过整合获得系统协同效率，越来越不依靠单一的要素获得竞争优势
专业分工细化使产业价值链各环节联系更为紧密
现代企业竞争的实质是某种意义上讲是各竞争企业参与其中的产业价值链之间的竞争

基于价值链的核心竞争能力
获得竞争优势的企业不但要关心对自己价值链的培养，而且要关心对供应商、渠道和客户价值链的培养。

企业核心竞争力的来源：

提高企业价值链效能的核心能力
提高产业价值链系统效能的整合协同能力
基于价值链确定我们的战略
基于战略的整体营销观
目 录
一、前言
二、深度营销理论基础
三、深度营销基本思想
四、ARS战略介绍
五、结束语

三、深度营销基本思想（续）
强调营销价值链的动态管理
强调集中和滚动、渐进和持续市场拓展方式
强调有组织的努力，注重营销队伍培养
强调深化客户关系，开发客户价值
强调市场的精耕细作


把握竞争的关键环节，加强整体响应能力，为客户提供增值服务，不断强化渠道各环节的优化和管理，提高分销效能
深度营销的市场策略组合
突破传统营销策略4P组合结构


深度营销的1P+3P组合模式

目 录
一、前言
二、深度营销理论基础
三、深度营销基本思想
四、ARS战略介绍
五、结束语
1、ARS战略概念
Area Roller Sales (ARS)
——是通过有组织的努力，掌控终端，提升客户关系价值，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。
概念要点
（1）有组织的努力
通过有组织的努力，整合有限的资源，才能超越竞争对手，才能长期而系统地为企业所选择的顾客作贡献。
有组织的努力涉及四个方面

（2）掌控终端而不是拥有终端
从成本／资源／市场覆盖面／风险／战略发展等诸因素考虑
嫁接和整合优秀资源，而不是直接拥有终端
通过持续的综合支持，提高对终端的影响力
（3）提升客户关系价值
在分销的终端上构筑强有力的支持体系
通过增值服务和经营顾问，深化与各环节客户的关系
通过营销链的协同，提升客户关系价值


（4）滚动式培育与开发市场，冲击区域市场第一

“赢者通吃”，能够建立绝对竞争优势，构筑进入壁垒
确立主导地位，掌控和管理营销价值链
加大有效出货、降低费用，优化费效比
有利于市场的精耕细作，培育与发展市场
易于及时获取更多更好的市场信息，快速响应市场变化
有利于营销组织建设与队伍成长
2、ARS战略核心要素
区域市场
对区域市场整体规划，以便合理耕作
重点区域市场的选择标准
通过普查调研，建立重点市场数据库
分析区域市场变化趋势和竞争格局
制定以构建营销价值链为核心的市场策略
市场资源配置、对业务系统运行全面支持
区域目标管理责任体系的建立
核心客户
核心客户的价值
核心客户，在某区域市场掌握着一定的销售网络，具有一定的经营能力，并对我公司的销售贡献具有现实和未来的意义的客户。
达成并巩固与核心客户的结盟与合作，是掌控零售终端网络并实现区域市场第一关键所在。
对核心客户提供全面的服务支持，提高其分销效能和协同能力。
核心客户的选择与确立

终端网络
1．终端网络组织形态
建立贴近目标顾客，覆盖区域的营销网络体系
网络的“航空港”建设
2．终端网络的构成
把那些优秀零售终端纳入网络，构建合理分布、全面覆盖的方案设计
综合利用厂、商影响，进入优秀终端，完成以配送补货为特征的初始网络

终端网络(续)
3、网络的维护
加强物流、商流、资金流和信息流的管理，促进有效出货
保持市场秩序，协调网络冲突，维护成员利益
4、网络的巩固
提供持续的综合服务与支持，改善其经营效率和赢利水平，扩大合作的利基
不断提高巡访客户的质量，深化关系，加强影响力和掌控力
指导发育核心客户的网络管理和维护功能，加强三方联系
5、网络的优化
提高终端质量，优化网络结构，获得分销效能
指导营销链的整体协同，提高网络增值服务能力
终端网络(续2)
终端网络管理的三条线：

客户顾问
客户顾问队伍是深度营销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。
1．营销人员的职业化
从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫
客户顾问＋工程师＋销售业务员
2．客户顾问的选拨与培训
3．客户顾问的自我管理
主抓三个环节：(带一个方案出去，带一个报告回来）
行动计划
工作写实
时间管理
客户顾问（续2）
4．过程管理
掌握信息： （去该去的地方、见该见的人、干该干的事）
加强辅导： （传教士、教练员、策划者、救火员）
调整和控制：（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整）
5．考核与激励
考核要素 （考核指标与标准）
激励类别 （激励方式的有效组合）
6．学习与技能开发
营销队伍培育 （冰山模型）
学习型营销人员与学习型团队
内部信息与知识、经验的共享

集中原则
集中、重点攻防是铁则
确定重点的优先顺序
突出重点、纲举目张
重点商品 （能带动其他商品销售）
重点区域 （市场规模、潜力、影响力、竞争状态等）
访问数量与质量超越对手
掌握大客户原则
客户已经趋向两极分化
提高客户占有率和质量的关键
寻找合理的利基，长期合作
循序渐进，不能急于求成
各层面有效的沟通


提高有效出货
减少环节存货
控制运营费用


企业价值链的可持续性，取决于企业与分销商、零售商的共同利益如何有效结合，取决于如何“有效出货”。
有效出货在管理上涉及到下列方面：
1、整理分销网络渠道；
2、确定市场责任区域；
3、分解目标业绩指标；
4、制定工作任务计划；
5、检查工作完成情况。
1、整理分销网络渠道
对目标市场进行实地调查，弄清楚零售终端和分销渠道的形态与数量分布。
采用合理渠道模式，着重功能互补和分销效率，对区域市场进行滚动式或地毯式覆盖。
对渠道进行合理规划，确保每一个分销商拥有足够的下家零售店数，拥有足够的耕地，并保持动态平衡。
选择合适的经销商，构建营销价值链，帮助发育核心分销商的网络开发、维护能力，展开深度分销。
2、确定市场责任区域
划分责任区域，具体落实到每个业务人员。
各级营销经理必须为整体分销力的提高承担责任。
加强营销前、后台的协同，要把人力和资源配置在产生成果的方向上。
要加强对业务人员，以及促销人员的管理，指导、激励、约束与帮助其为客户做贡献。

3、分解目标业绩指标
根据各区域竞争状态、市场容量、市场潜力以及过去的实际销售业绩（或修正指数），决定的区域的目标销售任务。
把目标任务分解到各区域经销商，分解到每一个区域主管及业务员。
进一步把目标任务转化为“业绩考核指标”，转化为目标管理过程，并与激励挂钩。
4、制定工作任务计划
每个管理者必须帮助业务员制定工作计划，可以逐周滚动进行。
每个业务员要在计划的约束下，不断地提高访问客户的数量与质量。
每个促销员要明确“规范的一天工作”，懂得自己基本职责。如助推理货员：⑴理货，⑵环境布置，⑶促销，⑷订货补货，⑸信息沟通与反馈，⑹经营指导，⑺管理咨询，⑻清洁服务。
5、检查工作完成情况
有效出货最终取决于各级管理者持续的检查落实，不折不扣的检查落实。
要依据反馈的管理用“日报表”或“周报表”，对各级下属进行严格考核。
在一些关键环节，必须严格管理，制定更为详尽的操作手则与行为规范和相应的考核制度。
根据考核结果，以及前端反馈的信息，各级管理者都必须进行分析，寻求系统解决问题的办法。

深度营销的竞争力来源是来源于营销价值链整体的运行效能，有赖于减少各个环节的存货。
1、减少环节存货风险
2、加强市场信息反馈
3、加强经销数据管理
4、改变计划要货方式
5、加强渠道的协同功能
1、减少环节存货风险
在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货积压意味着资金占用、成本的增加和费用的增加；供货不足意味着丧失销售机会和市场地位的削弱。
盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力；相反使资金周转减慢，减少现金流量与毛利水平，造成经销商对我的反弹，或压价，或要求返利，或甩货窜货等，最终弱化了营销价值链。
减少存货风险是维护与经销商关系、提高经销商利益，以及强化营销价值链的关键因素。
2、加强市场信息反馈
减少各环节的存货的办法就是加强市场信息的反馈，尤其是营销各环节的“进销存”以及竞争对手等信息。
各级营销人员要把市场调查融入日常工作中。
加强与经销商、终端和用户等沟通，注意各类信息来源。
建立市场信息反馈制度，不断提高其技术手段。
3、加强经销数据管理
要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数据，把握商品的流量流向与流速，减少盲目性。
依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货申请，确定订货补货的计划。
对零批环节的数据进行管理，指导经销商对“进销存”数据进行采集、整理与分析。
逐步使用IT技术来处理数据，并与公司的数据库对接，系统改善供应链管理。
4、改变计划要货方式
原则上以各环节的“进销存”的统计数据和期量为依据供货。
采用分步式的配货原则，以减少各环节的存货。
加强订货指导，控制零批库存结构与总量，以加速资金周转。
注意有计划的实施品种更迭，顺利进行“吐故纳新”。
除竞争策略的需要外（如锁定渠道与旺季囤货等），在正常情况下不盲目对经销商进行压货。
5、加强渠道协同功能
加强价格策略的管理，与对手展开竞争，进行有效的营销组合，制约对手。
协同的价格策略，盲目和独立的调价会引发窜货，损害经销商利益。
通过渠道协同，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。
加强渠道协同促销功能，把握实际需求和竞争需要，有的放矢地展开促销活动。

一个企业可持续发展 ，取决于三项指标 ，即“利润” 、“资金利润率”与“现金流量”。这三项指标与“有效出货” 、“降低存货”，以及“控制费用”有直接得关系。控制运营费用，就是要控制费用成本的主要驱动因素。
在减少或控制“存货”的基础上，还必须控制两项费用，即：
1、控制宣传促销费用；
2、控制人员相关费用。
1、控制宣传促销费用
深度营销的分销力建立在营销链系统效率上，促销协同实施。
促销宣传和品牌运作注意配合营销链建设，提高其积累性和持续性。
非品牌提升上的宣传投入，一定要降低到最低限度。
必须通过程序与管理规范，进行有效控制。
提高促销实施的效率，降低单位促销费用。
2、控制人员相关费用
基于效率改善营销队伍结构，不断地推动向“客户顾问”转化。
费用的“透明化”、“公开化”。
不断思考三个问题：
第一，每人的销售收入
第二，每人的成本和未来回报
第三，每人的费用开支

深度营销是一个管理系统，要求企业前方后方等各环节按争夺市场的要求展开协同。
加强研产销协同，提高产品的竞争力，发挥产品组合分工效能，有节奏地冲击市场。
加强市场策略的综合功能，提高有效差异性，把握竞争关键。
加强营销管理职能，提升组织中各环节响应市场的速度和效能。
加强市场维护管理和客户支持，提高各环节分销效率。
加强营销链的协同，基于系统协同效率提高竞争优势。
加强营销队伍的建设，发育学习型团队。
目 录
一、前言
二、深度营销理论基础
三、深度营销基本思想
四、ARS战略介绍
五、结束语
结束语
德鲁克名言:

“观念的改变并没有改变事实的本身, 改变的只是对事实的认识”

“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”


深度营销模式