新产品开发流程与研发项目管理

  培训讲师:曹修洪

讲师背景:
曹修洪:Charles研发管理资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会www.incose.org)会员主讲课程:成功的产品经理,新产品开发流程和研发项目管理,产品中试管理-从样品到量产,研发项目管理,产品需求分析与需求管理、产品市场管 详细>>

曹修洪
    课程咨询电话:

新产品开发流程与研发项目管理详细内容

新产品开发流程与研发项目管理

【时间地点】2010年11月5~6日 (深圳) 课时:14小时(2天)
【培训费用】标准费用:3200元/人(含培训、资料、中餐、茶点)
【邀请对象】总经理、研发总监、技术总监、研发产品经理、项目经理、市场技术经理、质量部经理
 产品规划与新产品策划专员、研发技术骨干及相关研发管理与策划人员
 
课程背景
 科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题:
如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求,快速将产品推向市场;
如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系,快速响应市场需求;
产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作;
矩阵式组织运作出现的问题(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断
领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本;
如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验,从制度上保证公司的成功;
……
 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上,提出一个有竞争力的科学的研发管理体系,同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险,确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。
 
培训收益 
分享讲师上百场研发管理培训的专业经验,通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路
掌握业界最佳的研发管理模式与实践,并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系
掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素
掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法
分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训
分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料(模板、表格、样例……),帮助学员制定
Action Plan,使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化

讲师资历
曹修洪:研发咨询资深顾问 INCOSE(国际系统工程师联合会)会员
专业背景:
 16年的高科技企业从业背景,具有丰富的产品研发、新产品导入、工艺工程、售前与售后等领域的实践与管理经验。曾在多家高科技企业中担任产品开发工程师(电子)、工艺工程师、售后服务工程师、项目经理、产品经理、设计工程部经理、工艺工程部经理、新产品导入部经理、技术管理部经理、企业管理顾问等职务;
 在华为公司工作7年(97~03),期间长期与国际顶尖咨询顾问一起工作,全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作,并成功主导了新产品导入平台的建设工作,作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品研发工作。
研发管理咨询经验
 3年的研发管理咨询经验,曾作为项目总监、项目经理、项目核心成员主导了10多个研发管理咨询项目,历任项目的核心成员、项目经理、项目总监;项目范围涉及市场需求、产品规划、产品开发流程、产品决策与技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效管理、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等模块体系。
 客户行业主要集中在电子、通信领域,产品涉及系统级产品和终端产品,包括民品和军品;帮助企业全面建立研发管理体系,有效地提升了企业的研发管理与创新能力。典型客户如下:
(上海/苏州)科达通信集团:06年视讯行业国内第一名,新加坡上市公司
(广州)中国电子科技集团下属某军品通信研究所
(深圳)TCL家庭网络事业部:AV/STB/OEM
(广州)威创:大屏幕显示、智能电子白板行业国内第一名
(重庆)和记奥普泰:光通信/OEM
(深圳)国人通信:直放站/网优/射频行业国内第二名,纳斯达克上市公司
(北京)格林威尔:星网接入/MSTP/EPON……
研发管理培训经验:
 曾为科达通信、中电集团、TCL集团、威创、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天硓科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、清华同方威视、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷等近100家企业提供了专业的研发管理培训。
 
课程大纲
 案例分析
 产品开发管理概述
企业价值链介绍(研发与市场、供应链、财务、人力资源、IT的关系)
研发管理体系框架和思想
业界优秀的研发管理思想对比(NPD、CMMI、ISO9000的关系)
什么是产品(产品与样品的区别)
什么是产品开发
产品开发、技术开发、预研的区别(与基础研究、发明、创新的区别)
流程管理与项目管理的关系与不同
新产品开发流程与研发项目管理的关系
新产品开发成功与失败因素分析
演练与问题讨论
 产品开发的组织与团队
1、产品开发组织存在的典型问题
2、典型的研发组织模式
3、成功的产品开发团队具备的典型特征
4、跨部门的产品开发团队构成及角色定位
核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识、经验及实例讲解
核心小组组长的培养和任职资格管理及实例讲解
核心小组成员的角色和职责及实例讲解
扩展小组组员的角色和职责及实例讲解
职能部门经理在产品开发中的角色和职责及实例讲解
5、矩阵式组织运作容易出现的问题和原因分析(一个人两个主管听谁的、怎么考核、项目经理调不动其他部门资源、是否要给项目经理考核权重)
6、跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
7、实例讲解:业界公司跨部门的产品开发团队的组织运作
8、演练与问题讨论
 产品开发中的业务决策(公司高层对研发管理的具体操作)
企业在业务决策管理中存在的典型问题(“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断)
产品开发中业务决策的意义
为什么会有领导“该管的时候不管、不该管的时候乱管”
高层领导在产品开发中扮演的角色(“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管)
业务决策团队的角色构成与职责定义
产品开发中决策评审点的设置
各业务决策点的评审要素
产品开发中业务决策支撑
业务计划实例讲解
项目任务书实例讲解
项目管理办公室(PMO)
如何建立高效的业务决策机制
实例讲解:业界公司产品业务决策的实际操作
演练与问题讨论
 产品开发的结构化流程
什么产品开发流程需要结构化
结构化的产品开发流程所具备的特征
产品开发流程如何结构化
a) 结构化流程的层次划分
b) 业界的产品开发流程架构示例
c) 业界的产品开发详细流程示例
d) 业界的产品开发子流程示例
e) 业界的产品开发操作指导书、模板、查检表示例
产品开发流程结构化过程中的常见问题分析
a)  结构化的时机
 结构化的程度
 结构化容易陷入两个极端
 结构化如何与企业实际情况相融合
结构化的产品开发流程与研究项目管理的具体关系
 * 项目管理活动在产品开发流程中的映射
演练与问题讨论
 研发项目计划制定
进度与资源计划
a)  质量管理计划
 风险管理计划
进度与资源计划
a)   讨论:公司在研发项目计划制定中存在的问题?
b)   研发项目计划的作用
 c)   研发项目计划制定的流程
 d)   项目计划制定的原则
 e)   项目计划制定的要素
 f)   研发项目计划的分级分层管理体系
 g)   研发项目计划的制定的五个步骤
 h)   WBS介绍(作用、示例)
 i)   WBS分解的衡量标准
 j)   PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系
 k)   五种常见的估计方法
 l)   规模、工作量、工期估计
 m)   PERT图的绘制
 n)   如何加快项目开发进度
*关键路径法
*快速跟踪法
 o)   演练与问题讨论
七、 研发项目计划控制
 1、研发项目计划控制中常见问题和解决办法
 2、项目的分层实施与分层监控
 3、监控计划
控点设置原则
监控计划总揽图
监控计划一览表
研发项目控制手段:项目报告
 a)  项目报告种类
 b)  项目报告机制
研发项目控制手段:项目例会
 a)  项目例会种类
 b)  例会议程和内容
研发项目控制手段:计划变更控制
 a) 变更控制流程
 b) 计划滚动刷新
研发项目控制手段:状态转移
研发项目控制手段:业务决策评审
研发项目控制手段:研发合同书管理
研发项目控制手段:项目审计
研发项目控制手段:项目风险管理
研发项目控制手段:项目度量管理
 a) 产品级度量
 b) 项目级度量
研发项目控制手段:技术评审
研发项目控制手段:需求跟踪
研发项目控制手段:成本控制
a) 成本模型
b) 主要成本构成分析
c) 目标成本
研发项目控制手段:QA状态报告
研发项目控制手段:过程裁减
a) 裁减的原则
b) 裁减的责任主体
c) 裁减时机
研发项目控制手段:项目测试
研发项目控制手段:项目测评
a) 项目测评指标定义
b) 计划测评
c) 计划完成率的计算
演练与问题讨论
八、如何成功实施产品开发管理体系的优化
1、如何根据企业的实际情况选择产品开发管理体系优化的三个模式(小改进、优化、变革)
2、案例分析:某公司产品开发流程变革失败的案例研讨
3、变革失败的八大原因分析
4、成功实施变革的关键要素
5、企业如何实施变革管理
6、如何处理变革管理中人的问题
 7、成功实施管理变革的案例分享

 

 新产品开发流程、研发项目管理

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