非人力资源经理的人力资源管理

7620-115570非人力资源经理的人力资源管理
非人力资源经理的人力资源管理
——经理人必备人力资源管理技能
课程背景：
管理者一个常见的观点认为，企业内任何与人力资源有关的事务都是人力资源部门的职责；他们通常对HR部门的角色，以及与HR部门沟通的重要性缺乏基本的了解和认识。但在实际工作中，人力资源部门以外的经理和主管在部门员工的发展和组织中也担任着重要的角色。现在，他们对于HR事务将承担更多的职责。如何不仅成为一个管理高手，同时还是一位“人力资源管理”高手呢？
业务部门管理者如何招人？如何培养人？如何开展绩效考核与激励？
优秀的业务管理者们如何才能走出“管人”的困境？
本课程从直线经理日常工作中的人力资源管理职责、人才选拔（选）、人才培养（育）、目标与绩效管理（用）、团队激励（留）五个维度帮助管理者快速成为人力资源管理高手。
课程特色：
课程系统阐述人力资源管理结构，引导直线经理理解并承担起日常的人力资源管理职责。
课程由大量的实战案例与情境模拟为主，结合小组讨论、练习，让学员在课堂上充分学习掌握各项技能，快速解决工作中的实际问题。
课程提供在管理实施中经过验证的各类管理工具和方法，帮助学员通过工作应用迅速切实可行的实施工具和方法技巧，一学就会，让学员运用了大量的管理工具、所有工具均在管理咨询项目中实践而提炼，拿来就能用。、
186880553975管理者的HR职责
管理者的HR职责
911225130810管理者的HR职责
人才使用
人才培育
人才选拔
人才保留
管理者的HR职责
人才使用
人才培育
人才选拔
人才保留
课程模型:
3269615131445人才选拔
人才选拔
84963052705人才保留
人才保留
997585390525人才使用
人才使用
3097530106680人才培育
人才培育
课程收益：
作为学员的收益：
形成系统的人力资源管理思维，明确职能部门管理者与人力资源部在人员管理职能上的分工与协作；
建立学员在人力资源管理中的角色认知、掌握招人、用人、育人和员工激励的理念与方法
通过实战演练，掌握简历筛选、面试评估、STAR技巧与肢体语言识别技巧，并能熟练运用《结构化面试评估表》为本部门的发展选拔最合适的人才
掌握绩效指标设计的原则和绩效管理工具，学会如何进行目标设定、通过绩效管理、培训与辅导等形式提升部属的能力
学习如何有效的员工激励，提高员工的归属感，掌握人员激励与留人的工具与方法。提高下属工作忠诚度与稳定性。
作为企业的收益：
使企业中高级管理人员了解人力资源管理的重要
结合企业实际，提高部门领导在人力资源管理方面的关键技能，包括招聘、绩效管理、培训与辅导等，帮助他们应对面临的挑战
加强部门领导者与HR部门的良性合作，最大化地提高企业的整体绩效
课程时间：
2-3天（每天6课时）
授课对象：
公司各级负有人员管理职责的管理人员，包括：主管、部门经理、副总经理和总经理。
授课方法：
内容讲授、角色扮演、案例分析、视频观摩、工具应用、分组讨论、讲师点评、改善计划、实战模拟。
课程工具：
人才招聘需求表
人才选拔测试工具
结构化面试评估表
STAR面试题库
GROW教练模型
员工培训需求分析表
员工发展计划
战略地图
绩效九宫格
激励百宝箱
课程大纲：
开场：破冰活动（10分钟，包括分组、现场调研）
第一部分 人力资源管理与非人力资源部门的关系
人力资源管理与企业价值链
直线经理面临的挑战
直线经理为什么要掌握人力资源管理技能
人力资源管理与业务管理的关系
企业价值链
人力资源价值链：人力资源如何为组织创造价值
人事管理->人力资源管理->人力资本管理
直线经理在日常人力资源管理中的角色与职责
直线经理与人力资源部在人力资源管理工作中的分工与协作
第二部分 如何选拔优秀人才（选人）
讨论：我们在人才招聘过程中的痛点是什么，你认为是什么原因造成的？
作为部门的领导者，我们如何知道我们需要什么样的人才？
如何设定用人标准：人才画像
案例：让HRD头痛的招聘需求
人才标准的几个维度
关键职责与关键能力
如何找到我们想要的人才：招聘渠道规划
选拔过程
人才招聘的基本程序
实用工具：人才招聘需求表
如何阅读简历并发现问题
通过人才测评增加人才招聘的准确性
实用工具：选拔测试工具介绍
如何进行笔试
专业能力笔试
通用能力笔试
面试方法操作指南
一对一面试
多对一面试
一对多面试
情境面试法
无领导小组讨论
公文框
压力面试
结构化面试
行为面试技术
a)采用结构化面试方法全面掌控面试过程
b)运用STAR面试技巧，获得最真实的信息
微表情识人术
实用工具：STAR面试题库
实用工具：微表情解读表
如何根据面试的阶段选择不同的面试问题
实战演练：行为面试
选拔录用决策
如何做出理性、有效的录用决策？
案例:该选择哪位候选人
招聘录用决策中的注意事项
实用工具：结构化面试评估表
讨论：当前招聘选拔中的困难与应对
用人部门如何与HR部门配合取得理想的招聘结果
第三部分 如何做好员工的培养与辅导（育人）
人才培养的重要性与必要性
702010人才培养模型
如何在工作中学习
学习什么内容-培训需求分析
实用工具：员工培训需求分析表
如何对下属进行在岗培训
我说我做
我说你做
你说你做
你说他做
如何实施行动学习
真实的问题
建立行动学习小组
提问与反思
制定行动计划
学习承诺
行动学习教练/催化师
如何使用复盘技术进行组织学习
回顾目标
还原事实
探寻原因
总结改进
使用教练技术辅导员工
什么是教练
教练与教练技术
教练辅导下属的好处
“批评”与“表扬”在辅导员的应用
工具：GROW教练模型
实战演练：使用教练技术进行员工辅导
员工发展计划
激发员工的自我发展动机
员工职业发展模型
为下属制定自我发展计划
实用工具：员工发展计划
第四部分 目标与绩效管理（用人）
讨论：绩效管理与绩效考核有何不同？在对下属的绩效考核中，大家都遇到了哪些问题？（这些问题将作为案例在讲课过程中解答）
绩效管理概述
绩效管理与企业战略的关系
绩效与目标管理
绩效与经营计划
绩效考核与绩效管理
组织绩效与个人绩效
管理者的绩效管理责任
案例：失败的绩效管理
绩效管理最佳实践
全员参与
绩效目标的统一与支撑
建立战略导向的指标体系
持续的绩效沟通与反馈
基于绩效管理的激励设计
绩效目标
与绩效目标有关的8个问题
目标设定练习：为下属设定目标任务
运用SMART原则设定工作目标
实战演练：目标对话－如何为下属设定绩效目标
绩效管理工具介绍
MBO
KPI
BSC
PBC
OKR
如何制定科学的绩效指标
战略关键成功因素与KPI
岗位KPI指标设计方法
案例：某公司XX岗位KPI设计
如何设定员工的绩效目标
如何考核不能量化的职责与工作
案例：从一则故事看绩效管理
绩效计划
与绩效计划有关的6个问题
绩效计划：从战略到行动
计划管理工具：PDCA、甘特图
有效运用绩效结果做好激励
与绩效结果应用有关的5个问题
考核结果的应用设计（奖金、提薪、晋升）
为下属制定绩效改进计划
实用工具：绩效九宫格
如何给下属做绩效面谈
视频：《挑战的评估面谈》
角色演练：如何讨论令人不满的绩效？
ACTIONS 辅导模型
第五部分 留才与员工激励（留人）
时代变化对激励的影响
激励理论
现代企业员工个人需求特征
经典理论激励理论
需求层次论
双因素理论
公平理论
需要理论
激励原则与方法
激励体系设计4大原则
及时
公正
明确
体系化
激励实施4大原则
及时
针对
意外
变化
情境案例：如何进行员工激励
物质激励与非物质激励
工具：Q12与员工激励
新生代员工的特点对激励方式的影响
练习：设计对自己团队成员的激励方案
职业发展体系在激励员工方面的价值
实用工具：激励百宝箱
常见的企业人才流失原因及其应对技巧
互动答疑
回顾与总结

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