《变速领导力》--变速领导行为与实践-2天版

《变速领导力》课程
——有效领导行为实践
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课程背景：
管理是刚性的，领导是柔性的，正如汽车在不同的路况和速度下行驶需要换挡变速一
样，领导者随着团队规模的扩张和管理职级的提升，面对不同的管理情形和领导对象，
其领导力发展也需要相应地换挡变速。
企业各级管理者掌握变速领导力的价值在于：通过诊断自身在领导力五项变速档中的
短板，对比岗位对领导力的需求，提出改善规划和改进计划。
掌握五大变速档根据不同规模团队，不同领导对象的切换和变速，发挥自身的非权力
影响力，提升团队的工作意愿，获得下属的认同，突破管理的束缚，跨越到领导的境界
，需要理念、知识与技能的全面提升。
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课程对象：企业中高层领导，根据学员所在层级差异，课程内容主次略有不同；
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课时安排：2天 （6小时/天）
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课堂形式：分组，4-6组，每组最多8人；
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课程设计：
第一节 变速领导力：领导行为模型
第二节 基础变速档：自我领导力
第三节 标准变速档：直接领导力
第四节 升级变速档：间接领导力
第五节 高能变速档：项目领导力
第六节 系统变速档：组织领导力
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课程收益：
提升管理格局，拓宽领导视野，抽丝剥茧，纵览管理者的各项要点，夯实基础管理，
内化管理原则，外化领导魅力，细化管理技术与领导艺术的衔接，助推高层领导者的成
功转型，实现从优秀到卓越的发展。
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课程特色：
实战型资深培训专家，善于演绎课程知识，精彩解析案例情境，启迪智慧。
有笑，在快乐中学习，在愉悦的心情中领会课程要点，完全没有困意和乏味。
有料，课程完全贴近企业管理实际，用身边事阐述逻辑观点，感同身受有顿悟。
有效，在轻松幽默中输送管理理念，在情境案例中体会领导方法，落地效果明显。
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课程大纲：
第一节 领导行为模型：变速领导力
所有的领导模型和领导力效果验证都来源于有效的领导行为，管理者所处的管理层级
不同，所带团队规模不同，能力要求和工作重点也不一样，领导力衡量标准也有差异。

1、领导力发展变速模型：领导梯队， 领导力发展路径设计；
2、团队建设与管理的提升篇：变速领导力，组织的权变决策模式；
3、自我领导力：行为，思维，领导者的自我修炼；
4、直接领导力：人治，认同，情境领导的匹配度；
5、间接领导力：法治，秩序，流程，规则与制度；
6、项目领导力：运营，效率，客户导向交付能力；
7、组织领导力：影响力，变革，驱动管理系统；
8、管理升迁的苦与乐，从技术或销售到管理，从基层到中层，从中层到高层；
9、微案例讨论：<科学管理我做错了吗？>，<张经理的晋升困惑>；


第二节 基础变速档：自我领导力
管人先正己，卓有成效的管理者必须先反躬自省，了解自己领导力的短板和长板，并
以此为起点，走上自我发现、自我行为修正的领导力提升之路。
1、领导者的全脑思维修炼，管人与管事的不同思维路径依赖；
2、挑战思维定式，过往经验程序化会固化思维路径依赖，塑造结构化思维习惯；
3、领导者的自我管理，碎片化学习的系统设计，通过个体学习创造自我领导者；
4、
中国理念与西方标准的融合，做管理要关注标准和效率，带队伍讲究认同；
5、组织的本质属性决定了领导者的使命，组织是根据责任来分配权力和资源的；
6、系统思考力，见树又见林，从长期看近期，从整体看局部，用动态把握静态；
8.
以身作则的瓶颈，本位主义观念，先利他后利己，用对方的思维解读对方的行为；


8、管理者的向上管理，承上启下的策略行为，主动汇报，结果优先，站对立场；
9、管理复盘：行动后反思，管理问题的结构化思考过程，萃取组织经验转化为能力
；
10、微案例讨论：<实习生失误的责任处罚与管理改进>；


第二节 标准变速档：直接领导力
有效的领导力是一个成长的旅程，面对面的领导方式也是最基础最有效的领导行为选
择，先认同后才有领导，用自己的行为影响周围的少数人，再通过少数人影响大多数，
是各个层级领导者都必须遵循的规则，也是每个领导者都绕不过去的领导力基础。
1、绩效合伙人，非正式的绩效管理实践，基本技巧：一分钟经理人；
2、批评与纠偏：一分钟赞扬、一分钟批评和一分钟道歉，沟通的技术与艺术；
3、高绩效团队的发展阶段与匹配领导风格，保持同轨运行，士气与生产率；
4、情境领导：满足下属不同阶段的领导需求
1) 两个维度是任务行为和关系行为，组合成四种领导风格：
a) 指挥（高任务低关系）：领导者界定角色，明确告诉下属具体干什么。
b) 教练（高任务高关系）：领导者同时提供指示性行为与支持性行为。
c) 支持（低任务高关系）：共同决策，领导者提供便利条件与沟通渠道。
d) 授权（低任务低关系）：领导者提供极少的指示性行为或支持性行为。
2) 下属的成熟度：个体能够并愿意完成某项具体任务的程度，分为四个阶段：
R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。
R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。
R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。
5、基于BIA的任务委派，一对一的习惯培养与绩效检查跟进；
6、做得与说得，跨越旧有束缚，激发员工潜能，一对一信任关系的建立；
7、双轨式教导，能力辅导与心理劝导，劝导的私密性与针对性，辅导六步法；
8、承诺式激励，价值度、影响度、决策度与自信度，激励标尺的缺失与评估；
9、面谈式干预，导航者与监控者，预防为主，低于绩效期望行为六步干预法；
10、微案例讨论：<重塑团队信心与士气>，<团队巩固与提升>；


第三节 升级变速档：间接领导力
从基层小团队主管升级为中层大团队的管理者，面对面的直接领导方式已不足以管理
和驾驭规模更大的团队，必须关注团队的整体绩效，发挥更大的主导性和关键性作用。

1、管理幅度，最佳管理宽度，从一对一的个体管理到一对多的群体管理；
2、绩效视角的转移：树立团队整体大局观，团队宏绩效模型的6P与3C；
3、塑造团队绩效路标的ASK工具：限制条款、标准执行流程、关键责任矩阵；
4、间接领导者的可信度：自我暴露度，信任圈建立：构建、扩张、辐射和评估；
5、团队的三大黑洞：方向、标准和关系黑洞，个体行为秩序化才能有群体效率；
6、边界式授权：反授权误区，授权不足与授权失控，实现授权与控制的平衡；
7、职务权限的分解：简政放权，简化审批权与扩大知情权，事前许可到事前报备；

8、授权管理的五个级别：指挥式，批准式，把关式，追踪式，委托式；
9、管控：不该：文化渗透，不敢：严厉惩罚，不能：细密制度，不想：有效激励；

10、微案例讨论：<该奖还是该罚>，<特别任务的委派>；


第四节 高能变速档：项目领导力
项目团队需要交付产品和服务的要求越来越高，时间越来越紧，资源越来越少，项目
正变得越来越复杂，左手领导力，右手项目管理，需要软硬兼施。
1. 项目经理常犯的三个基本错误：
1) 管理任务、事务和流程，却为此忽视了对员工的领导；
2) 凡事被动反应，关注并处理的是紧急而非重要的事情；
3) 自己全盘掌控、亲力亲为，不向团队寻求方案和想法；
2. 项目领导力矩阵和四种类型项目领导者的行为特征；
3. 从项目管理到项目领导，项目领导力的七大核心要素；
1) 做真实的自我，坚守核心价值观，践行新的行为；
2) 愿景领导，清晰愿景和商业思维，识别来自人的变革阻力；
3) 改善与创新，克服制约创新的障碍，多元化思想促进创新；
4) 团队赋能，塔克曼团队模型，创造条件让他人变得更优秀；
5) 与项目干系人建立关系，清晰沟通与干系人分析，交易分析；
6) 建立坚实基础，人交付项目，流程支持人，估算与价值分析；
7) 聚焦重点，帕累托原则，限制多重任务并行，时间管理三角形；
4. 推动转型，扩展舒适区，教练自己明确目标，把思想转化为行动；
5. 在项目管理中践行领导力行为解决疑难杂症：授权、辅导、激励；
6. 破解冲突：用自我引导的个体和团队代替旧有的层级森严的组织；
7. 企业矩阵型组织结构中，项目团队如何与职能型团队建立沟通机制；
8. 临时型项目团队快速组建，多项目并行的内部资源协同与多头领导；
9. 项目运营的系统构建：纵向推进，横向咬合，内部精益，外部整合；
10. 中篇案例分析：《工厂搬迁的难题》，课前阅读，课上分析讨论；


第五节 系统变速档：组织领导力
企业大型项目的实施不顺利，内部的阻碍；成员认同感下降，不认可企业价值与愿景
，私心过大；组织不同部门的冲突加剧，团队合作精神缺失；组织决策权力集中在少数
高层，大多数成员不仅无力改变现状，且得过且过，这些都是组织变革领导者需要面对
的。
1、人才梯队的板凳计划，内部人才梯队与管理团队的领导力供给线；
2、确定组织的核心竞争力，匹配组织各发展阶段的组织领导力多重角色
a) 组织方向指引者，组织的精神导师，组织环境营造者，组织情绪调节者
b) 组织问题教练员，组织责任承担者，组织激励驱动者，组织沟通垂范者
c) 组织发展掌舵者，组织绩效分享者，组织学习推动者，组织发展规划者
3、组织发展的不同阶段：破冰阶段，风暴阶段，融合阶段，高效阶段；
4、塑造团队心理契约3V工具：愿景锚、价值树、目标与成长链；
5、愿景的力量，让愿景更现实，有意义的目标，清晰的价值观造就文化；
6、建立愿景的途径：集成式愿景、凝练式愿景、影响式愿景， FABTE导入表；
7、有效价值树的3V评估：领导者言行示范、鲜活生动具体化、纳入考核评估；
8、将业绩目标与个人成长目标捆绑，个人成长-PDA协议，职涯规划与管理；
9、管理变革，识别变革阻力，关注对进程的管理，变革领导力八个策略；
1) 路径设计：切入点与推进路线，变革难度矩阵；
2) 管理工具：单边战略与试点计划，变革阻力图；
3) 变革目标：认识的目标导向模型：ADKAR模型；
4) 变革控制：突破自我设限，提升改革的意愿和动力；
5) 管理变革：从机制上解决问题，从制度上完善组织；
6) 组织变革：解冻现状，转移到新状态，重新冻结；
7) 变革巩固：变革的阻力突破，变革后的组织融合与凝聚力提升；
8) 行为改变：描述行为，分析和解释行为，预测行为，引导和控制行为；
10、组织成员需求状态：喝粥的人给物质，喝酒的人讲感情，喝茶的人同境界；
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