项目范围管理-内训

  培训讲师:高屹

讲师背景:
高屹--项目实践应用专家中欧企业联合大学通信项目特聘讲师项目管理者联盟特邀讲师国内多家培训机构合作讲师原中兴通讯股份有限公司项目经理国内工程总监、服务总监、竞情分析总监著作:《PMP考点精粹》、《PMP模拟题精粹》《项目管理一学就会》、《项 详细>>

高屹
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项目范围管理-内训详细内容

项目范围管理-内训
 

前言:什么是项目的范围

1、序言:从神九看项目范围的定义

神九的任务:发射、入轨、对接、分离、返回、着陆。

讨论:您经历过范围不明确的项目吗?您是如何做的?这个项目的结果是怎样的?

结论:虽然领域不同,内容各异,但是大量失败的项目都存在范围不清,边界失控的情况。如果没有有效的范围管理,项目很难取得终的成功。

项目范围管理**步:收集需求

1、客户的要求=需求吗?

讨论:这些是需求吗?

“这个统计功能还要再完善”

“颜色要亮的,鲜艳的”

“加强操控性,这个是我们关注的”

“工期必须压缩70%”

2、需求的定义—被量化,并记录下来的要求

案例:某部委会议电视项目实施中的客户需求

满足客户合理的需求,是项目成功的保证和标志。

3、收集需求的工具

头脑风暴法

德尔菲技术

引导式研讨会

观察法

原型法

演练:头脑风暴:2012到了,灾难面前我们应该做好什么准备

4、需求的整理与确定

需求文件

需求管理办法

项目范围管理第2步:定义范围

1、重要的项目文件之一:范围说明书

1)做什么和不做什么

2)对成果的详细描述

3)确定的验收标准

案例:广电某干线传输系统初验失败教训

4)制约因素和假设条件

演练:对照模板,为模拟项目编写范围说明书

项目范围管理第3步:制作工作分解结构

1、怎么吃大象—分解的角度和方向

2、制作工作分解结构的原则:渐进明细

3、工作包和工作分解结构词典

演练:为模拟项目编制工作分解结构,并讲解说明

项目范围管理第4步:控制范围

1、变更!项目经理的噩梦!!

项目经理如何控制项目变更

2、变更的流程--变更从发起到关闭的完整流程介绍

介绍变更控制委员会的责任和应用

3、范围潜变与镀金

案例:维护收费为什么这么难?

演练:参照模板,填写模拟项目的变更申请表

项目范围管理第5步:范围验收

1、验收从启动开始!

验收前需要做哪些准备工作

2、客户验收之前的自检—质量控制

3、验收的收尾工作

前事不忘后事之师—组织过程资产的积累

讨论:分享项目收尾阶段的故事

结束语

杰克韦尔奇给我们的启示。

 

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高效会议   01.01

  一.有效开会的八原则  1.要准时出席并遵从会议规则  2.主持人要控制会议的时间和气氛  1)主持人好不是主要领导人  2)主持人必须牢记会议的时间范围(时间成本)  开会的成本  3)主持人必须善于控制会议的方向和气氛  运用提问技巧  3.很好地做准备工作,采纳建设性的意见  4.不能在会上固执己见,避免争吵  5.决议要有成果  6.不要中途退席

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  一、介绍课程安排。项目管理知识体系应用实战。了解学员队PMP的了解程度,实际工作背景介绍。学员分组。根据自愿原则,把学员分组,每组控制在5到6人为好。每组选举组长,策划组名,标志,标志说明,并制作个人名牌,互相熟悉。  二、各组选出代表,介绍本组标志。每组发言控制在2分钟。  三、讲解项目管理引论。什么是项目,从古代的项目切入,长城、金字塔。。。是项目吗

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  前言:什么是项目和项目管理  项目的定义与特点  项目管理发展历史—伟大的项目=伟大的项目管理吗?  项目管理案例(近代项目管理经典案例,我国项目管理经典案例)  讨论:您经历过的失败的项目。虽然领域不同,内容各异,但是从导致失败的原因分析结果看,都逃不出整合、范围、时间、费用、质量、人力资源、沟通、风险和采购这9个知识领域的范畴。由此,引出项目管理知识

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