着这样的希望和信任，您的同事才跟着您开始了创业。也正是基于这样的信任，大家任劳任怨的工作，希望公司能够生存下去，能够发展壮大起来。在这个阶段，您同您的员工一样，付出很多，但得到很少。同事们觉得您没把他们当作自己的员工，而是“兄弟”。同事们也没把您当作老板，而是当成自己的“大哥”。

但随着企业的发展，人员构成的复杂，尤其是企业财富积累的增加，您同员工的关系发生了微妙的变化，这种变化开始是心理上的，但会逐渐公开化。因为在这个阶段，企业的发展不能再但靠朋友之间的信任，而是靠完善的规章制度来保障公司正常运营；企业的发展也不能再靠“求生存，创伟业”的愿望来激发员工的积极性，必须要有实际的利益来支撑。“既然这份家业是大家创的，凭什么你独享胜利的果实？”这是您的创业伙伴正常的心理反应。虽然公司是您投资创建的，您是实际的老板，但您并不是创业伙伴感情上的老板，这是情与法的冲突。但你又无法回避这种冲突。这就是管理的难点。因此创业伙伴对于回报的预期不会象普通员工那样简单，因为他们见证了公司从无到有的全过程，他们觉得公司今天的家业应该有他们自己的一份。*总，创业伙伴的这种心理您应该理解。因为这是人之常情。

当创业伙伴看到随着公司的发展，并没有成为他们期望的“主人”，而仅仅还是“臣子”，他们的创业价值并没有体现出来，自己与普通员工在身份上没有什么区别；企业的长远发展与自己并没有多大关系。他们的积极性降低是自然的事情。他们另立门户也就顺理成章了。

*总，摆在您面前的问题，已经不是个员工工作积极性问题，而是一-全球品牌网-个您如何看待创业伙伴价值问题和您到底想追求什么的问题。如果您觉得，“平时给创业伙伴的回报已经足已弥补他们对创业的付出，自己已经做到仁至义尽”，那另当别论。但是如果您觉得，“给予创业伙伴的回报还没有弥补他们对创业的付出，况且每个创业伙伴的潜力还很大，公司未来的发展还需要依靠他们；自己创这份事业也不是自己想发财，而是大家一起发财”，那您需要对创业伙伴有所表示，即使这种表示仅仅是一次坦诚的沟通。信任还需要沟通，况且现在大家信任的基础已经并不牢固，所以更需要沟通。通过沟通，同事们会理解您的难处，大家也会达成很多共识，在彼此信任的基础上，大家再探讨对创业伙伴的有效激励方式就容易的多了。

至于采取什么样的激励方式，这是一个比较复杂的问题，不仅取决于您所从事行业的特色，还取决于企业目前发展的阶段，企业未来的战略意图，员工个人的喜好，企业家价值

扩展阅读

版权声明：