乔春洋:激励方法

 作者:乔春洋    2014-10-30     19

                                           乔春洋:激励方法

人的动机和行为取决于人的内部因素和外部因素,因此研究激励方法也是从这两个方面入手。在这两种因素之中,外因是决定因素,外因虽然影响很大,但也必须通过内因而起作用。

激励方法很多,比如:设置目标,引导行为;鼓励参与,促进行为;培训提升,促进发展;树立楷模,提供典型;物质奖励,荣誉表彰;等等。著名学者劳伦斯.彼德在<彼得原理>一书中总结的14种激励方法也颇具借鉴意义.这14种方法是:

1.薪资法

只要表现优异就能获得薪资

彼德认为,如果要视薪资为有效的诱因,那么必须具备某些先决条件.薪资非常重要,而且人人皆可取得.然而无论薪资多么重要,除非它与工作表现发生直接关联,否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因.

2.升迁法

当升迁人选足以胜任新职时,他才会将升迁视为一种报酬. 

在一个聘请了各类专家的组织中,最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度.如此一来,各专业领域便有其特殊的升迁方式,而且也不至于会有为奖励杰出的研究人员或技术专家,而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生.传统的升迁制度便缺乏一个有效报酬制度应有的弹性.在一个健全而有效率的奖励制度中,报酬应该是可望亦可及的,它必须与优异的表现伴随而生,并且必须在一段合理的时间内兑现,才能发挥应有的功效.但是,能够做到这一点的组织却少之又少。

3..地位法

有系统地提高优秀员工所在职务的地位,以资鼓励。

使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”,但这种方法应该完全与企业的特色相协调。

4.效率法

    鼓励员工相信,效率为报酬的依据。

如果想以报酬作为激发员工工作能力的诱因,其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要,但是只要他按照公司既定的报酬政策,奖励表现杰出的员工,就一定能在以效率为报酬依据的基础上,激发员工的工作动机。

5.建议法

依表现优劣,赏罚分明。

如果报酬与表现休戚相关,那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度,也适用于其他奖励制度。

为表现不好的员工加薪5%,为表现杰出的员工加薪10%,是一项不智之举。对于这种奖赏制度,各家看法殊异。然而事实一再证明,这并不能有效地提升员工的工作动机,也无法强化员工的贡献。

对表现好的员工提供报酬奖励,对最差的员工只有基本报酬。

6.利润法

让所有员工共同分享利润,使公司成为全体合作的企业,使每一个员工都有机会成为企业的主人

7.保护法

福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。

借着额外的福利,提供员工安全感与享受,以强化员工的工作能力。将福利作为员工表现优异时的报酬,不但是效果良好的诱因,而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。

8.美食铺

让每名员工有权选择他想得到的报酬

“彼德美食铺”,或称为“自助餐式报酬”(Cafeteria Method of Compensation)、“超级市场观”(Supermarket Concept,它是通过员工自己的选择,达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段,选择最能符合自己需求的报酬方式,而为了获得报酬,他愿意尽最大努力,以充分发挥个人的工作潜能。

9.目标法

若想鼓励及强化员工的表现,就明确地告诉他们工作目标为何,并提供足以回报他们贡献的回馈。

明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责,并且也是评估其工作表现的客观标准。

10.参与法

奖励团体表现。

对许多人而言,最强烈的工作动机来自工作本身的挑战性、成就一番事业的愿望,以及接近心目中仰慕人物的机会。

有时候,不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低,而必须以团体表现作为报酬的依据。那么,团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

11.授权法

为有能者提供发挥创意的机会。

许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感,皆肇因于无法忍受规定和官僚制定和种种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作,或管理他所负责的部门,那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标,而非僵化的过程。当主管尊重有能者,并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时,工作成效必定直线上升。这样一来,员工不仅能满足自我实现的需求,也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

12.赞美法

传达你对员工杰出表现的赞赏。

赞美与认可的来源,关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时,你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通,在共同的目标下形成团体合作。

13.声望法

       和各阶层的优秀员工沟通。

在传统层级体制的组织下,沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣,一律只准和自己的直属上司沟通。

跳脱传统的管理方法,每个层级将能提供更多的升迁机会,而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中,因表现优异而升到其所属层级的最高职位者,可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员,并使其愿意留在原职,继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级,不但从鸡首变成牛尾,地位一落千丈,也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖位置。

在循环式的层级体系中,高级主管会和每层级内最优秀的员工直接沟通,这不但能提升每个层级的声望,也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

14.趋近法

通过强化的手段,不断使一个人趋近理想的目标,可以改造一个人的行为。

因为行为是由结果塑造的,因此我们可以有系统地改善行为,受到鼓励之后出现的行为,通常会在未来重现。由于人类大部分的行为在重复时不可能分毫不差,一模一样,所以可以事先设定预期目标,并按照目标来塑造行为。一方面要形成共同目标,另一方面也要对个人的创新行为给予以合理的评价甚至鼓励,特别要强化合乎预期目标的行为。 乔春洋
 

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