一、主导品牌推广失误之对策

　　1.丢“卒”保“车”式的姊妹辉映策略。这里的丢“卒”保“车”,并非象棋意义上的“弃”卒保车,而是有意识地在“车”主导的时空内控制“卒”的市场品牌力和销售力,使“车”能够淋漓尽致地大行其市；这里的姊妹辉映,是对丢“卒”保“车”的策略性补充,在“车”辉煌时,“卒”在对“车”的衬托中也适时适地地彰显自己,在“车”筋疲力竭时,“卒”便转换成“车”的角色,顺势而上,使前“车”顺利地老有所终。

　　丢“卒”保“车”是手段,姊妹辉映是策略,保持市场的可持续性成熟则是战略目标。

　　使用以上主导品牌的推广策略要掌握以下三个关键：

　　(l)投放。主导品牌与次主导品牌同时开发,同时上市,档次相近,价位相当,名字不同但内涵相通。如上篇(见《销售与市场》1999年第7期)提到的雀巢咖啡在日本上市一例中的雀巢金牌咖啡、雀巢卓越者咖啡及随后的雀巢总统咖啡,三者名字不同,但内涵却都给人一种至尊的高贵感。

　　(2)VI展示。主导品牌和次主导品牌在一切VI展示中要同时显现,只是要处理好二者的位置、比例和色彩搭配,让人首选主导,张望印记次主导。

　　(3)人老珠黄换嫁人。要把握好次主导代替主导的时机,如果过早地张扬和推动次主导走上宝座,就会浪费前位主导品牌的市场潜力;而过迟推广次主导,则会错失市场成熟机遇,从而导致市场下滑,甚至失去整个市场。

　　2.车链连动策略。主导品牌市场推广是一条由产品作链条,由时间作连环连接起来的运动链,一个环节的错位或断裂,都会导致整链瘫痪。主导品牌的推广宛如一场接力赛,市场是接力棒,主要品牌是运动员,拿着接力棒的运动员跑累了,下一个运动员要接过棒继续跑,因此主导品牌的推广要坚持“主推一个,相伴一个,储存一个,开发一个”的产品链连动策略。

　　二、分销渠道困惑之对策

　　中国白酒业诸多厂家的直销公司为什么大都失败?渠道方式是独家代理好还是多家代理好?分析因果还是对症下药的好。

　　l.直销盈余更多?白酒行业是大众消费品的生产企业,且厂家众多,既有国家级名牌又有地方名牌,市场竞争错综复杂；同时,白酒营销面对的是终端消费者,其受当地消费习惯和时尚的影响较大,地域性较强,这是跨地域的生产厂家所难以控制的。所以前几年,一些白酒企业对此认识不足,盲目地撇开当地经销商直接到异地搞所谓的“直销公司”,欲独享生产利润和经营利润,经过一段时间的运作,大都以失败而告终。

　　在异地办直销公司,不可避免地要与当地的行业主管部门打交道：工商、税务、市场管理、防疫等方面,受地方的牵制很大,地方保护主义的色彩又较浓,异地直销很难施展开来。再者,基于白酒市场竞争的特殊性,赊销现象严重,有时甚至成为一种不得不用的营销方式,接着面对的是紧随其后的追款索债。一些小商贩及酒店老板,因其商业道德不健全或经营不善,有意无意地躲债逃避,致使相当一部分酒款无法返回,诉诸公堂,劳民伤财,得不偿失。

　　2.客户永远是上帝?白酒行业竞争的剧烈程度使众多白酒厂家过分地依赖经销商,把他们视作万能的上帝,把自已的市场命运拱手交给了经销商。有些经销商口头上讲自己的分销网络如何健全,社会关系如何广泛,营销实力如何雄厚,以取得商家之信任,继而大量赊销厂家的产品,或者厂家把自己的产品硬塞给经销商。经销商把产品搞到手后,就掌握了产品的占有权,有的变相转换公司名称,倒闭逃债;有的则以该地市场难度大,胁迫厂方继续让利或提供更加优惠的条件,想方设法使厂家就范,厂家的利益严重受损。另一方面,由于厂家与商家在经营上是合作伙伴,在利益分享上却是竞争的对立面,所以极易从一个极端走向另一个极端,由姑息迁就到对经销商限制控制过死,结果限制了市场的推广。难怪诸多厂家在客户实践中得出这样的结论:客户既是上帝又是魔鬼,利用引导得好,魔鬼会变成上帝,否则上帝也会转为魔鬼。因此,制订一系列科学的、有利于客户又不纵容客户的经销制度,则是防微杜渐的最佳对策。

　　渠道是概念,客户是载体,没有载体的渠道是空想,起不到渠道作用的客户是累赘。

　　3.渠道永远宽窄如一?代理商数量的选择,要依产品在市场的不同生命周期而定。目前酒业界争论过多的是一个市场上是多家代理好还是独家代理好,对此不能一概而论。对于初步启动的新开发市场,可以多选几家代理商,让他们凭借各自的实力自由竞争,共同开拓市场。市场打开之后,各经销商的经营能力也就愈见明朗了。这时,为了避免多家自相残杀,可逐步淘汰经营不力和经营品格不健全的代理商,继而筛选出最优秀的独家代理商。

　　科学规范的渠道,在该宽的时空必须宽,在该窄的地方必须窄,要符合具体的需要。“一概统一”和不能根据情况的变化适时疏导,都会导致涝灾或旱灾。

　　最佳的渠道策略是:快捷、全面、长期、稳定地将产品疏导到终端目标消费者面前。

　　三、营销管理人员结构性落伍之对策

　　时移则势移,新的市场特点呼唤新型的营销人才。这并不意味着对现存力量的全盘否定,而是要从思维和布局上进行合理统筹和调整。

　　1．忧患意识超前论。中国白酒业营销人员结构性落伍,固然存在着整体文化素质低下的历史性原因,但不思进取、“经验”满足以及缺乏动力仍然是造成这一现象的根本原因。因此,增强营销队伍的忧患意识,调动人性原动力则是改良这一现状的第一步。

　　由于忧患意识本身会产生动力,而这种动力又以加速度的方式督促和推动着营销人员去学习,去思考,去创新,去适应影响生存的不适宜。所以,企业不妨先从机构上给传统营销人员创造一个具有忧患意识的环境。

　　2.黄鱼互补现象。渔夫为能带回鲜活的银鱼,常在带水的鱼仓内放入几条头上带刺儿的黄鱼。这种黄鱼凶猛且生命力极强,他们在鱼仓内横冲直撞,把那些生命力弱的银鱼吓得不停地躲闪、奔游,于是银鱼也就有了生命力,到岸上仍然能够活下来。这种现象告诉我们:竞争必然导致弱肉强食,弱肉强食却能激发弱者强烈的生存意识,从而迸发出弱者的各种潜能。因此,在中国白酒企业现有营销队伍中,吸收一批外来的有现代创新营销意识的开拓性人才,不仅可以使他们在锻炼中及早成熟,更重要的是可使老营销人员感受到对比的差距和内部竞争的压力。而经验与超前在营销运作中的扬长避短、互相纠正和补充,则会提高整体营销队伍的营销素质。下一步企业就要适时适地地给传统营销人员另外一种机会。

　　3.有目的地充电。没有目的地学习只是一种启发,只有针对营销实务中存在的一些新问题新知识,对传统营销人员进行长期系统的培训,才能更有效地提高他们感悟市场和应变市场的能力。

　　4.大胆撤换与提拔。人员的调整,要依照自上而下的顺序进行。撤掉一批挡道的领导,大胆提拔重用一批年轻有为的专业营销人才,让他们到一定的领导岗位上,赋予他们一定的权力。

　　没有永远的落伍,也没有不变的超前,落伍与超前的概念只是相对于某一特定时空的滞后和前瞻。因此,任何能够改变滞后并能带来可续性发展的对策都是科学可用的手段。

　　四、无奈抵账大决堤之对策

　　白酒行业的残酷竞争,迫使厂家为了生存与发展不得不进行高投入,提高包装档次,加大宣传力度,淘汰积压产品,这样导致营销成本居高不下,经营利润下降,加上大量的呆账死账,最后造成债台高筑,无奈中以酒抵债,最终带来抵账大决堤。于是市场竞相降价,形成恶性循环。目前摆在各厂家面前的紧迫问题是“截流护堤”:

　　1．做好市场分析与预测,以市场实际需要为依据,科学而合理地组织安排生产计划和销售计划,减少库存积压;

　　2.加快资金周转速度,提高资金利用率;

　　3.避免产品的盲目赊销,现款现货,加大回款力度,以部分回款偿还部分债务;

　　4.适度的“市场饥饿法”,保持产品适度紧张状态,在客户中间造成产品紧张的气氛,使之“不需要”降价倾销;

　　5.购进原、辅助材料时,要少购,勤购,避免过多地占用有限资金;

　　6.暂缓还账期;

　　7.取消对经销商以酒代替买物的奖励。

　　五、盲目大生产之对策

　　1．提高决策层的文化素质和业务素质，养成尊重市场规律、科学决策的工作习惯。经济学有一套系统而严密的预测分析理论,而在实际工作中,众多决策者仍然是“拍脑袋”决策,这就不可避免地造成失误。

　　2.科学而合理地安排生产计划。把过去的“产、供、销”的传统经营方式,转为以市场为导向的“销、供、产”的经营思维,并尽量向“无仓库”生产方式迈进。

　　3．提高全员营销意识。各部门、职能单位之间,要紧密围绕市场销售开展工作,不要为了追求各自局部的利益而超标生产和工作,对生产部门的管理和考核也要以实际的销量需求为基础,而不能仅以单位时间内的生产加工能力为依据。

　　4.成立协调指挥组织全厂生产的专职机构。具体负责指挥从原、辅材料的进厂到产品出厂各环节的协调工作,形成全厂一盘棋的科学布局,保证生产计划的合理安排与落实。

　　六、农民营销意识之对策

　　白酒业农民营销意识的深层原因,是狭隘的思维方式和缺乏长期稳定的体现个人经济价值的环境。其战略性的对策为:

　　1．坐标点稳定定位策略。一个酒类企业的营销决策者基本上决定着该营销体系的成功或失败以及营销绩效的优劣,因此,营销决策者〈即营销总经理〉是该企业整个营销坐标系中的坐标点。坐标点选择错误必定导致整个坐标系失去其原有的价值和意义,坐标点定位不稳,整个坐标系就会动荡不安。因此,白酒企业要一步到位地选择出具有现代营销意识、能够胜任营销总经理之职的人才来充当坐标点,并在时间上给以相对的目标长期性。没有营销目标则缺乏相对稳定的时间定位,营销总经理必定只顾眼前不顾长远,因为其不知道明天自己还有没有这个位置。给营销管理者以压力,必须是清晰的、有序的、相对稳定的,压力不是目的,而是实现目标的手段。

　　没有好将,三军必乱;将而不稳,三军缘何发展?

　　2.树立可持续性营销意识。所谓可持续性营销就是以长远的发展目标为导向,合理配置和利用企业现有的营销资源以及可利用的一切边际营销资源所进行的营销活动。在达到长期目标的整个营销过程中,任何资源都具有可使用的连接性。

　　3.拥有营销变现观。许多酒类企业之所以名噪一时最后倒闭或严重亏损,就是因为他们盲目追求“长”而“广”，“大”而“全”,而忘记了营销的本质目的——赚钱。他们片面地追求“拥有了市场就拥有了一切”，却忽视了“只有有效且赚钱的市场才叫市场,否则市场就是沼泽”。笔者所接触的许多酒类企业老板都曾毫不掩饰地说:

　　“我有资产却没有资金!”这就像一个拥有许多粮食却不能用以充饥的农场主,是可悲抑或是可叹?!

　　因此,酒类企业决策者要时刻拥有“营销变现观”。所谓营销变现,就是企业在特定的时空里所拥有的良性的自由支配现金的能力。树立营销变现观是酒类企业能够健康发展的原则性前提。

　　4.建立长期目标下的系统法则体系。没有规矩,不成方圆。企业要根据自己的长期目标,设置一套完整的、系统的并能长期遵守的营销法规,养成全员营销下的遵纪守法习惯。

　　5.营销利益再分配的呼唤。中国酒类行业属于中国环境下的特殊行业,地方行政性营销现象突出。许多明白了营销误区本质原因的企业抢先一步完成了股份制改造,也大都取得了市场的主动权。市场经济的参与者自然需要用经济价值的获得来肯定自我价值的实现,那些年薪不超过2万元的营销总经理怎能拥有健全的心态?

　　以上六大误区之对策,只能是战略性的启示。许多酒类企业较直接关心的问题是:在当前酒业市场混战的格局中,如何寻找营销机会点?如何开发新市场?如何保护既得市场?如何控制下滑市场?等等,尚有待我们进一步探讨。

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