自从3月21日来到上海，叶敦明接触的工业企业数量增大了很多。短短的一个月时间，参与项目服务和深度开发的客户对象，就有7家，而且通过公司总裁班提供现场咨询的客户，数量也很可观。多听、多见，必然促动多思、多想。

一个有望基业长青的工业企业，其生命周期曲线通常会有三个明显的拐点。这三个拐点，其实就是三道鬼门关，逾越的代价不菲。而更多的普通企业，都会在第一个拐点前戛然止步，等待他们的，要么是必死不活，要么就只能是倒闭。能够挺到第二个拐点的工业企业，十中只有一二。而能够笑到第三阶段的，恐怕只是百里挑一。优胜劣汰的法则，在企业界表现的尤为夺目。

第一阶段：新秀企业的爬坡期

如何快速度过艰难的破冰期？是很多小型企业的第一个难关。有了一个前途看好的项目，是这些起步者最大的本钱。不少工业企业在技术方案上还有自己的“一招鲜”，经由短暂的筹备期之后，该企业就进入到创新演变轨迹中。此种轨迹中行进的工业企业，需要在项目完善和核心经营两个战场同时作战。当年，小布什穷兵黩武的举措，皆由“同时打好两场战争”的政治军事理念。可结果呢？伊拉克和阿富汗，都成了一堆烂摊子。

创新型企业的项目完善，需要跨越技术价值到客户价值的艰难一关。有些工业企业，总是号称自己的技术是最新的、最好的，完全可以替代现有的产品技术。殊不知，客户价值是收益减去成本。若是只讲带给客户的收益，不考虑客户的购买和使用风险，就很难打动新客户。

创新型企业的核心经营，更是要从目标客户、渠道合作伙伴、品牌、销售组织等空白处做起。忙于内部项目完善，就很难拿出更多资源应对更为复杂的核心经营活动。充满激情的新兴企业，反复碰撞上老牌对手的铜墙铁壁之后，心灰意冷就会骤然而至。

项目完善、核心经营活动，如何做到两手抓、两手硬，是创新型企业的第一道难关。很多工业企业选择自己独挑两项重担，觉得自己的企业小，有问题可以自己克服。于是，用很高的成本、不可持续的方式，急吼吼地把企业做到第一个规模阶段，以为只要规模到了，所有的问题都会迎刃而解。即使自己搞不掂，也有钱聘请职业高手或者咨询公司。于是，那些体质强壮的好胚子，能够在发展中解决问题。而更多的，则是被自己的问题击溃。

叶敦明认为，工业品营销咨询公司，要帮助工业企业解决项目管理与市场拓展的两难问题，大幅降低学习成本、避开战略误区，推动新秀企业又快又好地进入到成长前期。从客户角度来说，拿出一部分“种子资金”跟咨询公司合作，固然一时心疼，然而收获的就会是沉甸甸的硕果。

第二阶段：优质成长的过关期

企业好不容易有了一定市场规模和品牌影响力，可接踵而至的却是销售额增长缓慢、利润与销售额不成比例，如何打破发展的瓶颈期呢？小企业做大的瓶颈期，并不仅仅在于规模，更难摆平的是赢利能力。很多工业企业，规模扩张至上，而采取的扩张方式却是低利润甚至负利润的极端手段。自以为规模大了，成本就能降低。思维的惯性，却不能随着规模扩大而改头换面。简单地说，就是用不赚钱的方式把企业做大了，却突然发现自己真的不会赚钱了。

以客户价值为中心的营销战略，其本质就是为客户创造更多的价值、为公司创造更好的利润。要闯过第二关，就必须把控规模与利润的协调问题。单纯的做大模式，必须退出企业发展的舞台。找到新的利润增长区，是壮大前期的工业企业的必修课。与第一阶段的辅导类咨询相比，第二阶段的咨询业务，需要咨询公司有相当的创新能力和胆识。

叶敦明认为，此种创新能力主要体现在商业模式再造。有些工业企业，也许重组一下既有的基础赢利模式，就能涉险过关。而另一些工业企业，则必须大胆追寻创新商业模式，对自己的经营价值观、战略目标、运营方式，都要来一次彻底的改造。改造，不仅是一种战略技术，更是一种经营魄力。要不然，再好的方案，都会被“愤怒”的既得利益者给撕碎的。

要提供商业模式再造的高端咨询，就必须从战略审视、营销整合、管理再造、品牌再定位、传播机会把握等五方面，帮助工业企业再上新台阶。而今，专心从事于工业品营销咨询的公司，凤毛麟角。况且，打着咨询的名义，做着培训的普通业务，又是不争的事实。要知道，培训只需要一个完整的知识体系、案例和讲课方法，就大功告成了。毕竟，来听课的人，本身就是工业品营销的门外汉。但要做咨询，就必须要有自己的方法体系、案例库、行业专有信息渠道、专业团队。与培训相比，咨询业务深要深的多，特别是对于第二阶段过关的工业企业，咨询公司必须要具备“破、立”的两手功夫。

叶敦明最近服务的一家工业企业，其成长期的起起伏伏，让企业当家人身心疲惫。销售额增长不是大问题，但产品线赢利能力差、内部管理浪费、人才成长梯队都是大问题。好看的营业额，并没有带来好用的利润。一方面，要找到高端产品线的技术和市场根基，另一方面要向内部管理要效率，外部效益与内部效率的双管齐下，该企业才有可能翻过成长之后的第二个难关。

第三阶段：多元化发展的常青期

一个工业企业经历了成长期和成熟期的发展，其规模经济也达到了临界值。再靠规模获取竞争优势，基本上没戏了。下一个目标，就会是范围经济。纵向和横向整合产业链，利用范围经济打造企业发展的第二个引擎，是务实高效之举。

以范围经济为核心的多元化发展，需要重新看待企业现有的核心经营能力与核心资产。战略洞察、营销创新、执行高效，是核心经营能力的关键。核心资产，主要是技术研发和品牌创新。一个好的咨询公司，应该从技术研发的源头出发，把客户企业发展--构件在真正客户价值的基石之上。同时，还需要更新客户企业核的品牌战略。这一点，也是很多工业企业咨询服务的软肋。

工业企业多元化发展的最大问题，就是“集团战略形同虚设、业务单元张略各自为政”。叶敦明认为，欲有大作为的工业品营销咨询公司，就必须帮助集团化企业制定富有创见的多元化战略，充分利用企业积淀的核心能力，为客户的基业长青培土育苗，塑造活力四射的成长DNA。

历经三道关，修的经营真经。工业品营销咨询公司，应该成为一个企业长期的合作伙伴，为客户创造深入持续的价值，为自己赢得长期稳定的业务。因此，如何提供贯穿工业企业成长的大价值，就成为了工业品营销咨询公司自身战略和经营力的试金石。在此，祝愿所有致力于工业品营销咨询的同行，双肩担道义、两手塑乾坤，为国内工业企业走向世界竭尽全力。

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