企业经营管理小案例集
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？
个案二
周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。
高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。
刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」
问题：
（一） 如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？
（二） 你认为此类问题平日应如何防范？
个案三
王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。
王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。
最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。
部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？
王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！
部门主管：怎么说？
王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为
加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次公平合理的调薪。
部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲，也是蛮好的，你认为呢？
由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。
如果你是主管，会如何处理这个情况？
个案四
负责某外商公司半导体部门林经理说，「去年本部门的营业额为二十亿元，于是便在去年底主管会议中自定销售预算二十七亿。而今年第一季快结束时，总经理在主管会议中要求本单位年底营业目标改为三十一亿五千万元。总经理的目的在争取好的成绩，同时，可因将本部门的标准提高而使红利分给其它业务较辛苦的单位。我在会议中力争将目标调为三十亿，但是事与愿违。我该如何面对我部门的员工呢？他们原以为百分之百之绩效设在二十七亿呢！口头嘉奖在此时已是毫无用处了。」
如果你是林经理，你会如何处理上述的情境呢？试将林经理所有可能的对策与其可能产生的后果作一详细的分析，并提出你认为最佳的办法。
个案五
在明星公司的业务检讨会上，总经理陈天利痛陈公司营业衰退情形，他说：「今年以来公司营业情况真教人心寒，第一季的营业额居然降到一亿元边缘，比去年同期衰退了将近五成，仅达成今年营业额年度目标的8.3?，希望在座能彻底探究营业衰退原因，提出因应对策，否则长此以往，公司营运情况必定不堪设想。」
营业部经理廖有元表示：「今年第一季营业额确实减退很多，但有几项事实不容忽视：今年第一季是淡季，历年第一季的营业额通常也只占全年营业额的15?左右；今年第一季春节假期较往年为长，本公司的营业当然大受影响；去年上半年正值景气繁荣阶段，今年经济景气普遍低迷，企划部门所做的营业目标却依然依据成长的乐观估计所订定；本公司产品的式样业已过时，虽然营业人员使劲九牛二虎之力，也难以拓展市场。」
研究发展部经理胡高提出他的看法：「本公司的研究发展一向不落人后，新产品推出速度也比同业领先，以去年来说，本公司即有五种新产品问世。」
财务部经理王元博说：「去年推出五种新产品，有两种是失败产品，造成不少亏损，可见推出新产品不一定符合成本效益原则；而且新产品的推出多集中在五、六月份，时效上落后了很多。个人认为本公司应该努力于现有产品的促销，更重要的是预测与计划工作必需加强，以免浪费大量资源于没有潜力的产品上。」
企划部经理刘希林抗议说：「企划部门所作的一切预测工作及营业计划都按照营业目标并非特别高，何况同业中也有少数公司营运仍持续成长着。另外，请别忽略了企划部全体人员只有三名的事实，我们人少事繁，又要承担公司成败之责，似乎不公平，本人认为如要促使公司业绩成长，重点仍在营业部。」
问题：
就个案资料，您认为明星公司营业额减退原因为何？如何改善营业？
个案六
大忠公司创立于1966年，董事长陈大伟先生是由中本纺织公司提前退休后自行创业，经营纺织及针织业务。当时营业额约为50万元，经过20余年之惨淡经营及全体员工之努力，该公司目前已成为全国排名100名以内之企业集团，年营业额达180亿元。其产品主要区分为消费品与工业品两种，详细如下：
消费品：成本、服饰、计算机、电视。
工业品：产业机械、石化原料、重电机设备。
陈董事长很早就为公司之接班问题预做准备，公司总经理系由其弟陈大刚先生担任。其公子陈小龙在日本神户大学获得经营学博士学位，即回国担任生产副总之职务。次子陈小虎在美国南加州大学获得博士学位，亦立即回国担任行销副总之职务。目前公司之运作表面上看起来似乎十分稳定，但公司内部却暗潮汹涌，主要之问题如下：
 年轻一辈之经理人与董事长及总经理之间有代沟，许多问题无法开诚布公来讲，造成冰山一角。
 由于受教育背景不同，使陈小龙与陈小虎兄弟两人在经营管理之理念及制度方面之看法南辕北辙，且在许多正式开会场合常争执不下，其它主管看在眼里，不知如何化解两人之争端，更不知听谁的才好。
 大忠公司有相当不错的经营团队，却缺乏完整之中长程策略规划目标，因而造成管理能力及执行能力不足，使这几年之获利能力每况愈下。
陈董事长对于公司目前及未来发展之情况颇为忧心，正在思考如何进行组织改造，使公司能步上正轨。
问题：
（一）试就您所知，由决策模式、组织设计与运作、目标管理、激励制度及工作价值观等角度，说明一般所谓日本式管理模式与美国式管理模式之异同点。
（二）我们常说一个组织是否能运作成功，要看高阶之企划能力、中阶之管理能力及低阶之执行能力。试说明在进行每一阶层之目标设定与控制时，应注意那些因素。而这三个阶层又应该如何互动才能使组织之运作更为顺畅？
（三）假设您是个案公司之总经理，请问您认为公司应如何在组织设计、权力运作及管理模式等方面进行改变才能使公司之冲突减小，绩效增加。
个案七
小刘为甲公司的新任程序设计师，他被任用是因甲公司计画扩充商业信息软件的生意，面谈时甲公司认为小刘很有潜力，可栽培成主管。甲公司是由一家会计师事务所的投资，该会计师事务所的主要业务是提供客户计算机查询国内外会计信息，传统的会计师业务反而较少。由于使用计算机（主要是PC）的经验，加上软硬件需定期维修，于是会计师事务所决定涉入商业信息软件开发的生意，想藉此行业的快速成长来多角化，并支持其母公司事务所的业务。甲公司的总经理由母公司的一位股东也是会计师担任，公司大计皆由此总经理定夺，公司草创，一切以节俭为本，故人员精简，且多做多样繁杂工作，对新PC的采购也以可用够用为原则。公司聘了一位有技术背景的副总，小刘发现他为了应付上司的交办杂务，根本无法专心于系统开发，且面对一部旧而慢的PC，他实在不知如何是好。另一方面，他认为这工作是一项有意义的挑战，特别是其它员工多不具专业训练，他在公司的前程机会很好。
试分析：
（一）甲公司的整个经营管理面是否适当？
（二）小刘应如何做？
个案八
惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人员全部约100人。目前高科技产业普遍缺乏作业人员，而人员的流动率又高。该公司由于开始进入成长期，因业务扩展急需召募人员。为迅速取得所需的人力，该公司以较高的起薪来聘用新人。考量到已有人员的薪资水准可能会因为起薪的调高而低于新进人员，惠信的人事经理建议公司的高阶主管，在调高新进人员的起薪时，同时调高已有人员的薪资。但不少高阶主管认为如此一来，将增加公司的人力支出，使公司的产品价格提升，丧失竞争力。而且固定成本一旦增加，亦不利于财务调度与周转。主管们考虑以提供奖金或红利的方式来弥补较低的薪资水准。旦考虑到由于公司正在成长阶段，个别人员绩效不易精确评估。而且良好的绩效评估制度并非短期可以建立，如果没有公正的绩效评估，以绩效差异作为奖金或红利多寡的判断依据，恐会造成不公平现象，引起员工的不满。如果不以绩效作为依据，一律给予相同的奖金或红利，亦可能造成不公平。其次，奖金或分红制度难免会鼓励员工彼此间的相互竞争，不利于公司中已经培养出的合作与团队文化。此外，奖金或分红永远无法弥补已有员工在薪资上低人一等的感受与心态。惠信的高阶主管考虑到这些因素，迟迟无法采取行动，而员工们认为公司「喜新厌旧」，对旧的员工「不公平」。因此，士气逐渐低落，公司的业务发展有逐渐减缓的征兆。
问题：
（一） 说明工作情绪中「公平」的意义。员工感受不公平时会有什么样的反应？
（二） 如果惠信只能以提高起薪来征募急需的人力，而你是惠信的高阶主管或人事经理，你将如何突破上述的困境？为什么？
个案九
中山公司是一家声誉卓著的工程顾问公司，并具相当规模，专门提供顾问咨询服务，为该业界之领导厂商之一。业绩稳定成长，专业化形象为业界及客户所称许，并且积极投人研发工作，拥有多项重要的专利。而中山公司组织的主要特色在于极为明确的专业分工与跨部门的项目管理系统。然而近几个月来，客诉事件增多不少，客户抱怨中山公司的工程人员服务不如以往，对客户的要求无法适时有效响应。总经理为此特召开一次主管会议，希望能解决此一问题。会议中有人建议组织扁平化的作法(将五级制：总经理—副理—经理—组长—工程师，改为四级制：总经理—副总—组长—工程师)，亦即减少组织层级同时大量增加基层主管与工程师之权与责。总经理认为扁平化不失为一解决之道，而且为许多管理学者专家所提倡。但是为了慎重起见，仍请企业部评估扁平化的作法所可能为中山公司带来的不良负面效果。S./你身为中山公司的企划部经理，请S./你简明扼要的提出这份评估报告，供总经理决策参考。
个案十
某一行动电话公司为因应市场遽然激烈之竞争，考量大市场因削价竞争及投资建设金额远比预期高，董事会决定经理部门原提下年度计划中之员工增加员额，必须修正裁减一半，以提升公司竞争体质，并交由总经理一个月内提报执行计画。该公司总经理立即将董事会决定，请各部门主管先研提裁减计画后，发现各部门所提裁减计画，与董事长会订定目标相差甚多。
总经理召集各主管先行研商结果，其它部门问题都可依公司决策配合解决，惟行销部门及工程部门主管，却认为该部门确实无法达成裁减原计画之目标，希望总经理考量增加其它部门裁减人数或建议董事会修正原决定目标，致总经理面临决策犹疑。二部门提出无法配合理由大略如下：
行销部门主管认为：市场越是竞争，行销导向之要求越迫切。又客户数剧成长，业务行销、客户服务等人力必须相对增加投入因应，年度成长计划中之员工增加员额，已相当精简，实在无法减少。
工程部门主管认为：公司以增建基地台及增加网络功能，提高网络服务品质，以因应竞争需要，目前公司技术人员与业务人员比例为三比七，与中华电信公司之六比四相较，相差比例悬殊，人力明显不足，工作压力大，亟需以年度计划中之员工增加员额补充，不应减少。
如果你是该公司总经理，试问你会如何处理？
个案十一
凌阿妹到新明科技上班差不多一个月。由于公司订单多，几乎天天加班，因为第一次做生产线的工作，阿妹的作业速度总赶不上生产线流动速度，常造成堆台。
此外，她也开始感到肩膀、脖子、腰部、双手都常常酸痛，尽管如此，她的工作态度一直很认真，工作效率近来也一天一天地变好，就在工作渐入佳境的时候，阿妹突然向领班要求辞职。
她的理由是：「生产线速度太快，我做不来，虽然加班有钱，但剥夺了自己休闲时间，每天忙碌的结果是换来一身的酸痛。」
若你是阿妹的领班，你该怎么办？试依下列提示，逐条作答。
(一) 试依赫兹柏格(Herzberg)双因子论分析阿妹的状况。依双因子论，你的对策为何？
(二) 试依马斯洛(Maslow)的需求论分析阿妹的状况。依马斯洛的需求论，你的对策为何？
(三) 试依亚当斯(Adams)激励相关理论分析阿妹的状况。依亚当斯论点，你的对策为何？
(四) 实际上，若你是阿妹的领班，你该怎么办？
个案十二
Y公司于1984年已有迁建新厂的构想，1985年成立筹建小组，并选定南部SY乡为迁建新厂的地址。并决定北部的工厂将迁往SY乡。公司高层内部认为迁厂作业是该公司在面对激烈竞争之下的一个重大措施：迁厂可以高价卖出北部厂房土地、可以重整公司内部组织、文化，也可以趁机对忠诚度不够的员工进行筛选等。考量到员工可能会因为迁厂的流言而引起不安，先期的规划评估一直都秘密的在进行。然而，当消息一经走漏，马上在工厂内引起不安，因为旧厂在北部XD小镇已经设立二十多年，大部分的员工都已经在当地安家立业、购置房产。一旦公司南移，许多员工的生活、子女教育等都会出现问题。
因而公司内部开始出现一股不安的情绪，影响到了工作绩效的表现，比如说不良率的急遽升高。Y公司的主管阶层也注意到员工的对立与不合作的态度大为增加。抗拒变革的背景原因，一般来说可以概略分为以下四点：
1.员工的自利行为。
2.缺乏了解与信赖。
3.对不确定的回避。
4.不同的生涯目标与考量。
除了内部的问题之外，Y公司工厂与总部的搬迁一向对XD镇是一件可怕的事，更何况有时甚至大城市也无法避免大企业的搬迁的影响。例如，美国宾州的何姆斯提城是美国钢铁公司一九八六年开厂决定而永久改变的小城，关厂遗散了一万五千名钢铁工人。大多数的被遗散工人是三十到四十多岁，之后他企所找的工作都半是兼差、低工资的工作。精神生理疾病是这个社区普遍的现象。随着税基的消失，警察与其它社区服务的工作被大幅削减。城中的大多数的店铺是关闭的或是以木板对封起来了。
许多社区大量的支出来吸引或安抚大型的雇主。他们为大型企业及其员工建造公路、学校、以及医院。他们提供警察与消防的服务，甚至其它相关的商业服务以为大型企业、能造成整个城镇或区域的瓦解。管理当局可以争论说：公司提供了更多的回馈给社区，尤其是许多高薪的工作可以使社区更成长与兴盛，但是在今日全球经济中，对乡土的忠诚已无法超过经济的考虑了。
问题：
(一) 社会责任在今日迁厂或总部的决定下，是一项考虑因素吗？你认为如何？
(二) 管理阶层在面对此次迁厂危机时，需不需针对目困境改变领导风格？还是前后维持一致？
(三) 管理阶层在面对不同的员工时，需采取不同之领导风格吗？
(四) 实施变革是一件困难的事情，如果你是Y公司的管理阶层，你该如何对原因来实施此一变革？
个案十三
全录公司(Xerox)
要评估其新产品之性能暨建立品质标准，全录所用的方法之一为「标竿法(benchmarking)」。执行边界扫描(bound-ary-spanning)技术系由一群技术专家负责，先评估竞争者，继之，所有产业之品质领导者，寻求并消化其优势或杰出之所在。经由这些外部信息之分析，全录的管理者更佳了解到他们应如何提升产品，如何将产品与服务朝更高的品质目标努力。
举例言之，有一项标竿研究显示出，全录公司的零件供货商远比竞争的日商多。全录乃将供货商的数目由5000降至约300家。如此，可降低全录工作环境的复杂性，让管理者在采购零件时，有更好的品质控制。为确保价格的稳定性，全录则采取预先议价的方式，采购零件。由于品质改进了，与材/物料相关的成本，降低了大约50%；装配线产出的不良率，下降了90%；而鉴定供货商品质的支出，则减少约2/3。
另外一项分析显示，计算机并未降低纸张之耗用；事实上，计算机之使用更增加了纸张需求。大量的计算机报表纸已改用复印机用纸。就此，全录的响应是：由以往传统复印机对外供给为主力，转成开发Docu Tech─一项值二十万美元、两吨重的迷你印刷及编辑站计划，目的是联结纸张世界与计算机。不仅DocuTech可接受、打印计算机数据，较之传统印刷更快、更便宜；亦可让打印的文件信息返回计算机，以利修改。
全录花了十年及七亿五千万美元开发此一DocuTech计画，当DocuTech产品于1990年推出之时，销售反应甚为良好。至1991年，Kearns退休，由Paul Allaire接手，其时顾客满意度的回报仍相当不错，且全录获利亦呈上升之势。综合言之，由于全录在环境的掌握及应变有道，使全录成为全美第一家自日本竞争者手中抢回市场而不依赖美国政府干预的公司。
著名的复印机公司全录(Xerox)，由于未曾遭剧烈的竞争，长期获利。然至1980年代，全录却面临相当的困难。除了制造成本太高，竞争者推出更稳定可靠的复印机，亦拉走不少客户。更甚者，计算机通讯之发达，可能降低办公室纸张文件需求及影印工作而危及复印机业者之发展。这些因素使得全录原面对的较为稳定的经营环境，变成为动态而复杂。
全录的总裁David Kearns深切了解到全录需由利润导向转为品质导向：让品质成为目标并贯穿成全公司的文化。全录公司总计花费了一亿二千五百万美元及五年的时间，推动此一计画。
配合此一计画，全录推出「文件专业，顾客第一」的口号。在品质改进过程中，经理及非经理级的全录人员分别组成所谓「问题解决小组(problem-solving tearms)」。小组数目陆续增加，最后达到8000个(含括其十万员工中的七万五千人)。
问题：
(一) 企业经理的环境如何影响全录的品质改进计画？
(二) 假如全录的管理阶层决定关闭一家他们认为最不具竞争力的工厂，以便一年可节洎0万元费用，但需资遣180名员工，您认为那些问题该考虑？那些问题可能会发生？如何解决？

个案十四
超群饲料公司在十年前本为一家大型农业用品公司旗下的子公司之一，目前它的销售范围涵盖了美国中西部与南部地区，经由这两个地区的数百家独立经销商来销售其产品。这些经销商趸售各式各样的农业产品，它们也同时销售超群公司竞争者的产品。超群饲料公司所提供的特殊饲料配方在一般农民与畜牧业者的心目中，评价一直很高，这点构成了该公司的一项竞争优势。直到两年前为止，饲料的销路一直是非常畅旺且销售利润也极高。但自从两年前，外国货以其高品质、低成本的饲料打入国内市场后，超群饲料公司的竞争优势遂告消失。
去年在公司的饲料销路下跌后，经销商的库存量随即上升。
公司的行销组织是：行销副总裁下辖一位负责现场销售工作的经理，该销售经理下辖四位区域经理，每位区域经理下辖九至十位地区经理，而每位地区经理又下辖十到十二位业务代表，每位业务代表所涵盖的销售范围约为五个乡镇。另外行销副总裁属下还包括一位市场调查经理、三位产品经理。每位产品经理要负责一条主要的饲料产品线。
产品经理的主要职责是针对现有与潜在行销区域的开发事宜进行规划工作。他们主要是借着与各区域与地区经理在电话中交谈的方式，来搜集市场情报。他们将地区性以及全国性广告，还有区域与地区经理企所推行的各种销售活动等结合在一起，冀图使其能产生最大的影响效果。除了少数特殊的情况外，产品经理也有权订定产品的价格。
在所有的业务代表中，约有半数具有四年或四年以上的工作经验。其余半数则年资尚浅，工作经验少于两年，且有很多人都是最近刚从大学毕业。
每位新进业务代表都要接受为期一周的职前训练，训练地点在总公司，采集体讨论的方式。训练结束后，每个人须与一位资深的业务代表见习三个月。见习期满，公司就赋予他们每个人一个属于自已的销售地区(但这个地区通常不是每个人原来的见习地区)。从此时起新进业务代表就要自行独立作业，但每个月中 ，各地区经理会选择一天，召集辖下的业务代表至地区营业所，以集体讨论的方式开会一次。
除此之外，地区经理腾不出多余的时间来与业务代表在一起。因为除了要负责行政工作外，他还要负责掌握住辖区内的最大批发商。
公司认为，销售饲料产品的最有效方式是：由公司出钱，鼓劢各批发商邀请畜牧业者参加餐会。在会中，业务代表可向他企说明公司拟推行的各种卓越的家畜饲料计画及其优点。
这些年来，由经销商所举办餐会数目每况愈下，因为他们似乎很不愿举办餐会，尤其是很不愿意应那些年资尚浅的业务代表的要求而举办餐会。但公司的政策仍然是完全依赖业务代表来与批发商打交道，或是找出一些方法以使畜牧业者能参加餐会。这个政策也同样适用于大型经销商，但如前所述，地区经理直接将公司的产品售给这些经销商。
最重要的潜在客户来源可能是那些大型畜牧业者。他们在大规模畜牧作业的管理方面具有高度的技巧，且在选择饲料与饲养计画方面倾向于自已作独立的决策，不喜欢被他人左右。
在这些大型畜牧业者中，只有20%的业者采用超群饲料公司的产品。公司以往的经验已证明，想打入这类型客户的市场相当果难。甚至在与那些小型畜牧业者打交道时，业务代表也需要拥有相当的专业知识，故业务代表自然地就有避免去拜访些大型畜牧业者的现象发生。如同某位业务代表所说：「我自已尚无法确定，我的专业知识是否足以应付大型畜牧业者所提出的问题。在这种情况下，我若贸然去拜访他们，可能成效不彰，甚至自寻难堪。」
问题：
(一) 造成个案问题的基本原因？
(二) 应如何解决这些问题？
个案十五
产销消费品的赫斯公司总裁约翰接任五年之后，向前任总裁彼得发函请教，信函如下：
很抱歉在您远居洛城安享退休生活时，还写信烦扰你。可是，我又有多少良师益友可以请教？至今我仍记得在您手下担任执行长(chief operating officer)第一周时，您确切地掌握到赫斯公司的核心，而对董事会报告说：「诸位女士先生，公司销售的是空调，而不是冷气机。」此事令我象深刻，现在我正需要这种真知卓见。
不家都知道你把这家公司交到我手里后，营运状况相当好。利润成长的速度令人满意，毛利率也确实不错。我们的营业收入比去年又创新记录，我们在同行中排名第一。华尔街喜欢我们，股票分析对我们青睐有加，董事会赏识我，纽约时报夸称我们是：「少数长存的美国机构之一」，可是我却忧心忡忡。
不错的业绩，实际上得自售价提升与人口的成长。三种核心产品的市场占有率尚能维持，但这些产品的诉求对象主要是老年人口。老年人口在二十年之后将会迅速下降。我们以年轻人口为诉求对象的新产品线，其市场占有率则难以令人满意。我对顾客基础的转变深感不安。人口结构变化的趋势对我们越来越不利。二十年之后，我们的顾客结构不知将做何变动？
显然地，本公司有拟订新策略之必要。我的幕僚已经着手利用既有的产品或服务，以目前的品牌和加盟店为基础推出一套计划。我们也可以利用既有的品牌推出较有可能打动年轻人的新产品。我们的销售是建立在公司的形象、信用及声誉上。如果我们开始扩充产品线并延用公司的品牌，尤其是以年轻人为诉求对象，是否会危害到形象和顾客的忠诚度？对于老年核心顾客的成功，是否反而变成我们的绊脚石？
我希望以当初您对待我的方式，对待新进员工，我希望公司能够永续生存。然而，竞争者来自各种截然不同的行业，所挟持的不但是跟我们类似的产品，而且有全新的做法，致使我们的市场大受威胁。我经常觉得自已像是一个面对大型仓储批发的最高主管，或是一位跟传真机对抗的快递公司的总裁。即使我们采取渐进式的着手进行各种作为，也几乎必然会搅乱金融界、新闻界，以及我们的员工。为什么要以各种变革惊扰大家，而不照以往的方式做下去？
我已要求某些幕僚思考这个问题而毋需任何顾忌。我甚至要他们想想是否可以出售公司，重新创业。我们这块招牌「少数长存的美国机构之一」迄今仍相当值钱。我告诉他们当时可口可乐公司曾经大胆宣布取消老配方，像似疯狂的想法。可是，可口可乐最后的成果却是更上层楼。我请员工们思考可行方案，譬如：
(1) 把公司和品牌卖掉，然后靠一大堆钞票和一些能干的人才，另起炉灶。
(2) 以低价购买在美国本土和远东地区的企业，降低未来人口结构的变化对我们的压力。
这个问题看起来或许很小，但是我担心当它开始恶化时，将很快变成危机。我拟即速采取未雨绸缪之计。我相信董事会将同意我的意见，您是否能拨冗想想赫斯公司的问题，并给我指教，我会当面听取您的高见。谢谢。
根据上述个案回答下述问题：
(一) 约翰向彼得发函请教，是否妥当？为什么？公司当前到底发生了什么问题？
总裁的基本作为应该如何才更好？
(二) 利用现有品牌推出年轻人的新产品，此项策略有何利弊？对品牌、通路及广告策略应特别注意什么？
(三) 赫斯公司目前所行销的产品与市场，在美国国内未来市场结构的变化(老人20年后将迅速减少)，有何行销策略可行？
(四) 出售现有公司与品牌，并购买低价之相关企业，你对这种构想觉得妥或不妥？若维持现有公司改善经营，是否较有利，为什么？
个案十六
在今年元月份的一次高阶经营会计中，八十几岁的老董事长很不高兴的指出：「经营这家彩色印刷公司投下三亿元的资本，还不如将之存于银行生息。如果不是看到二十五年前开办不久时以三千万元所购买的厂地，将有为数可观的增值利得，早就关门不干部了。你们这几位经验丰富的六、七十岁高级主管，大多数都在其它公司干过总经理、副总经理、厂长等高级职位，都已领过退休金，我还给你们优厚的薪水，为什么做出这种成绩来？」大家听了训示，面面相觑，忍气吞声，头都不敢抬起来。
于是老董事长首先要求业务部张经理发言，张经理根据财务报表的资料提出他的意见。他说：「去年的制造费用二亿元，销管费用0.七五亿元，都是固定成本的，其它的成本费用均属于变动成本。印刷制作之边际贡献率52%，印刷用纸张之边际贡献率8%。一般而言，印刷业者之产品，包括印刷用纸与印刷制作成品，其中印刷制作成品占50%的销货收入，另一半为纸张销货收入。该两种产品之固定成本，在会计处理上全多属于印刷制作。本公司业务员由于深怕倒帐又想提高销货边际贡献率，以遵守老董事长的要求。所以，往往要求客户自备纸张，致去年总营业额之中纸张营收只占25%，难怪去年税前只有0.53亿元的盈余，不过，这样的绩效已经是历年来所未曾出现的了。可是，现在市场竞争剧烈，单价无法提高，要争取更多业务实在很困难。何况工厂制作品质虽好，交货却老是拖延，而引起顾客抱怨。」
厂长对于交货时有延误之事则认为，这两三年来工资不断上扬，公司获利情形不佳，致调薪跟不上市场行情，资历在三年以下之技术工人流失甚多，为增补新人而提高招募员工之薪资水准，如此却更造成资深反而低薪之怪现象。在这种情况之下，能消化目前的业务量就已经很尽力了，如果要再提高制作量，最好再提高薪资，否则不但新人留不住，仅有的少数资深技工更将再离去。
老董事长听了他们的对话之后，更加不悦，训斥总经理提出对策，如果今年不能确保24%的税前投资报酬率，则应提出解散公司的方案。公司里的资深员工听到欲结束营业的消息，心想快要到手的退休金将成为泡影，顿感坐力不安，不知如何是好。
请根据上述个案回答下列问题：
(一) 如果真如业务经理与厂长所言，产能无法提高，售价亦无法提升，今年欲有24%之税前投资报酬率，则有何途径可行？能否以个案资料提出具体作法及达成时之总营业额。

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