职位匹配方法
职位匹配方法 1. 职位匹配概述 进行职位匹配的目的 薪酬调研的根本目的是向企业提供有参考性的市场薪酬情况，为企业根据自身的薪酬 战略制定薪酬方案提供市场信息的参考和佐证。市场薪酬信息的参考性来自企业薪酬和 市场薪酬的可对比性，因此，在进行薪酬调研之前，组织者就必须建立起标准的对比组 ，并且按照对比组进行比较和分析，标准岗位正是为了界定这样的对比组而设置的。在 同一细分行业（或地区）中，职位名称并不是衡量其市场价值的依据，同一职位（如人 力资源经理）的市场价值或由于其所在公司的规模和性质不同，或由于岗位实际责任的 不同，而产生根本性的差异。职位匹配工作的目的就是去除这种差异，实现岗位薪酬的 横向比较，为企业内部的人力资源管理者参考市场数据，建立具有市场竞争力的薪酬体 系提供基础和前提。 职位匹配的原则 认为，薪酬的可对比性来自岗位间人员的流动性，岗位要求任职者承担的责任相近、 具有的能力相似是任职者能够在岗位间进行流动的一个基本条件。因此，在进行职位匹 配的过程中，从岗位的基本责任和岗位要求任职者具有的基本能力入手进行分析。所谓 岗位要求的基本责任和基本能力，是指根据岗位要求任职者不可或缺的能力。在评估过 程中，您需要按照必要的原则进行评分。此外，由于标准岗位必须具有普遍的通用性， 这就使得任何企业的岗位不可能完全匹配。在匹配的过程中，只要有70%的匹配程度，我 们就可以认为岗位能够匹配。 进行职位匹配的基本方法 职位匹配（Job Matching）过程包括工作内容匹配和岗位级别匹配两个方面。工作内容匹配的主要目的 在于匹配岗位所从事的工作领域，并确定岗位所隶属的工作序列；级别匹配的目的在于 对岗位的价值进行评估，确定岗位所在的层级和等级。通过完成工作方向匹配和岗位级 别匹配，企业可以清楚的确定出自身岗位在标准岗位体系中的对应位置。 工作方向匹配 工作内容的匹配是根据岗位所处的职位序列所实现的功能，将公司内部岗位与《标准 岗位列表》中的标准职位序列进行匹配。基于市场标准的职能匹配是进行准确的岗位评估 的前提，对于职能的匹配主要以该岗位的核心职责为基础。 相关工具 为了能够更好的对匹配标准进行规范，提供了《标准岗位列表》与《标准岗位职责描述 》两个标准工具。在进行职能匹配时，我们将向参与企业提供当年度该公司所属行业的相 关标准工具，帮助企业建立起对标准职位体系的认识。 《标准岗位列表》是针对某一细分行业（或地区）特点制定的一套行业（或地区）通用 的标准职位体系列表。该列表全面涵盖某一细分行业（或地区）的普遍岗位，并对岗位 所属的职能体系及职位名称进行标准化整理，为同一行业（或地区）中的各种企业提供 了统一的标准和衡量尺度。 该列表为二维表格，首列规定了岗位所属的公司内部层级以及职位等级的范围，首行 规定了岗位所属的职能序列（即主要职能）；在职能序列之下，会根据岗位本身的核心 职能划分子职能序列（即次要职能）。每个岗位都会有一个岗位标准名称和唯一标准岗 位代码。标准岗位代码共五位，前四位代表岗位工作方向，第五位代表岗位所属的公司 内部层级。例如，人力资源经理属于“行政人事”序列下的“人力资源”子序列，岗位标准 名称为“人力资源经理”，岗位标准代码为“HR003”，如下图所示： 此外，《标准岗位列表》还会对该行业中所有标准职能序列的工作内容进行简单的说明 。 《标准岗位职责描述》是针对某一细分行业（或地区）的《标准岗位列表》中所有标准职 位的职责描述。该文件中针对所有岗位的职责描述都是针对岗位在行业中的通用职责， 旨在为衡量岗位在市场中的价值提供统一的标准。 确定职位的主要职能和次要职能序列 企业明确被评估职位在公司内部主要职能后，将结果与提供的《标准岗位列表》中的相 关描述进行对照，并且按照该文件中所规定的职位序列划分方式确定被评估职位所属的 职位序列和子序列，完成岗位工作方向的匹配。 2. 等级匹配和职位评估 职位评估概述 职位评估（Job Evaluation）是一种职位价值的评价方法，这种价值往往体现在岗位为组织应该做出的 贡献，以及岗位所需要承担的责任和所具备的能力水平。它是在职位描述（Job Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、工作范围 、解决问题的能力等）进行评价，以确定职位相对于市场和公司的价值的过程。在进行 职位评估时，评估的对象应是具体职位，而非任职者本人，即职位评估的“对岗不对人” 原则。 的职位评估系统是应用因素评估的方法开发的一套能够普遍应用于各行业人力资源管 理的职位评工具。该系统是基于人力资源管理中职位评估理论以及长期市场化薪酬调研 的实际经验进行开发，综合考虑进行职位评估的各类主要因素，并对各因素施加合理权 重。 职位评估的直接结果是确定每个职位的职位等级，也即职位评估是确定企业职位等级 的直接手段；另外，职位等级的确定直接与薪酬分配即薪酬体系的设计方案相关，是体 现企业内部公平性的基础；同时，科学的职位等级划分也为员工的晋升提供了明确的依 据和方向。 认为，在进行职位匹配的过程中，岗位的职责和岗位要求任职者具有的能力是至关重 要的，因此在进行市场职位价值评估的过程中，我们将两类因素都加入到评估因素的范 围中。但是，从另外一个方面看，公司规模的差异、岗位要求能力的不同不能否定任职 者从事工作内容的相同性。为了能够分别从工作内容、岗位要求能力两个角度对岗位进 行划分，帮助企业更好的了解市场，将岗位层级和岗位等级的设定进行了有效的结合， 形成了下面的关系列表。 |内部层级 |职位等级范围 | |营运战略规划层 |19-25 | |专业战略规划层 |15-19 | |中层经营管理层/资深专业人员 |11-15 | |基层经营管理层/高级专业人员 |8-11 | |专业人员 |5-8 | |初级专业人员 |3-5 | |操作人员 |1-3 | 在进行公司内部层级评定的时候，将更多的注重岗位的实际职责和工作内容，而屏蔽 由于能力和公司状况对于岗位的影响，在这种评估的过程中，我们会更为强调岗位的工 作内容；在进行职位等级评定的过程中，我们将在强调岗位责任的同时，增加对于岗位 能力的注重程度，在这一过程中，我们将更为强调岗位的市场价值。 职位评估步骤 为了方便您完成评估工作，标准化评估的结果，提高评估的质量，提供了专门的评估 工具，评估工具将引导评估者一步一步的完成评估工作。 1 公司级别评定 公司级别的评定尽管只会对岗位等级评定产生影响，但是由于公司规模会对所有岗位 的评估结果产生影响。因此，我们将公司评估放在了职位评估的第一步。 将公司划分为10个等级，1表示最小的公司规模，10表示最大的公司规模。在选择进 行公司规模评估的因素和方法时，认定的合理标准是：
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