职位评估简介
职位评价 在一个企业里，人们常常需要确定一个职位的价值，或者想知道一名财务经理和一名 销售经理相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。那么，究竟如何确 定某个职位在企业里的地位呢？对不同职位之间的贡献价值如何进行衡量比较呢？这就 需要进行职位评估。 职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小 、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。是一种职位 价值的评价方法。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的 “对岗不对人”原则。而且，它反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝 对价值是无法衡量的）。 现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计 一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因 素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综 合评估的活动。因此，岗位评价的评价人、评价标准和评价程序是岗位评价的三个关键 要素。 职位评估的具体作用有以下几点： 1．确定职位级别的手段 职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据 ，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。 有的企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失 准确和公平。举例来说，在某企业内部，尽管财务经理和销售经理都是经理，但他们在 企业内的价值并不相同，所以职位等级理应不同。同理，在不同企业之间，尽管都有财 务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以 职位级别也不相同，待遇自然也不同。 2．薪酬分配的基础 在工资结构中，很多公司都有职位工资这个项目。在通过职位评估得出职位等级之 后，就便于确定职位工资的差异了。当然，这个过程还需要薪酬调查数据做参考。国际 化的职位评估体系（如HAY系统、CRG系统），由于采用的是统一的职位评估标准，使不 同公司之间、不同职位之间在职位等级确定方面具有可比性，在薪酬调查时也使用统一 标准的职位等级，为薪酬数据的分析比较提供了方便。 正如我们在以前的文章中所谈到的，职位评估解决的是薪酬的内部公平性问题，它 使员工相信，每个职位的价值反映了其对公司的贡献。而薪酬调查解决的是薪酬的外部 公平性问题，即相对于其他公司的相似岗位，公司的薪酬是否具有外部竞争力。 3．员工确定职业发展和晋升路径的参照系 员工在企业内部跨部门流动或晋升时，也需要参考各职位等级。透明化的职位评估 标准，便于员工理解企业的价值标准是什么，员工该怎样努力才能获得更高的职位。 1. 如何进行工作评价 1．工作评价的基本程序 工作评价是确定组织中每一个工作相对价值的操作性技术，它是建立企业分配体系的 最基本的方法。图2- 1是工作评价的基本程序，但是由于评价方法的多样性，有些工作评价的程序与此稍有不 同。 图2-1 根据企业特征 根据报酬因素 根据评价方法 根据工作说明书 根据评价结果 根据工作的相对价值和市场价格 目前国际通用岗位评价方法主要有四种，即岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、要 素计点法等。但是岗位评价方法能够消除岗位评价过程中的不确定因素，达到完全科学 的程度吗？这实际上是很难达到的，就目前来说，岗位评价只能提供相对科学的、对于 岗位相对价值的比较结果。岗位评价的科学性受到下述因素的制约： 1. 岗位的确定性。岗位的不确定性有两个来源：一是岗位职责本身就存在模糊性，比如秘 书工作，其职责受个人能力和被信任程度的影响，会有比较大的差异；二是岗位职责本 身不是一成不变的，会随着环境的变化进行调整，如果进行岗位或组织结构的调整新设 的岗位，职责被调整的可能性会更大。 2. 工作分析的有效性。受时间和资源的限制，工作分析只能是采用满意原则，不可能对工 作进行事先的精确的描述，同时受不确定性因素的影响，对于岗位的任职资格的描述只 能具有参考价值。 3. 岗位评价因素的科学性。岗位评价因素是在对多个企业的薪酬确定原则分析的基础上形 成的，它代表了一种一般性的理解。针对具体的企业，应该作出相应的调整，但是我们 往往不可能用系统的方法来研究针对具体企业的因素及其权重，而只是简单地用我们的 判断来代替。这也不可避免地限制了评价的科学性。 4. 评价人对岗位的认识程度和对评价因素的理解程度。受评价人所在岗位的限制，对岗位 的认识不能十分全面，如果被评价岗位中有新设立的岗位时，就更是如此。 5. 评价人的公正性。由于评价人绝大部分来自于企业，每个评价人在评价岗位的时候不能 不考虑到自身的利益，这也为评价引入了误差。 受上述因素的限制，岗位评价只能追求相对的科学性。这时候，岗位评价的另一目的就 变得更加重要：通过岗位评价让员工感受到科学性。 为什么说让员工感受岗位评价的科学性是有价值的呢？这是因为岗位评价首要的用途就 是确定薪酬。在薪酬设计的原则中，最重要的一条是它必须满足内部公平性要求。作为 确定薪酬重要依据的岗位评价，如果能够让员工感受到岗位评价的科学性，也就增加了 员工对岗位评价结果应用的信任程度，实际上也增强了员工对薪酬体系的接受程度。 员工对岗位评价科学性的感受主要来自于岗位评价过程中一系列环节的严格控制： 1. 岗位评价的参与人必须包括公司各层级的员工。岗位评价委员会的组成人员应该按一定 的比例来组成，以便充分反映管理人员和员工的意志。同时，普通员工代表应该选择那 些对公司认同度较高、资历较老、并具有一定影响力的员工，因为他们不但可以比较准 确地评价岗位价值，还可以通过他们的影响将岗位评价的过程进行有效的宣传。 2. 岗位评价的标准有严格的界定。在对岗位进行评价的时候，制订科学的标准，不但有助 于真实地判断岗位的价值，也有助于统一参与者的评价结果。 3. 对评价委员会进行培训。由于参加评价的人员大部分没有这方面的经验，进行相关的培 训，让他们了解评价的目的、方法、标准等有助于评价结果的有效性。 4. 岗位评价的结果处理有严格的方法。为了消除评价过程中的不确定因素，避免因为操作 者的个人原因导致的偏差，采用统计方法进行数据处理，比如去掉最高分和最低分、控 制方差范围等有助于结果的科学性。 5. 岗位评价环境的设计和过程的严格控制。保证岗位评价时环境的正式性、不受打搅、时 间控制和环节控制，有助于引导参与者从公司的利益出发进行公正、负责地评价，同时 ，它也有助于加强评价结果的权威感。 二、岗位评价的方法各有特色，并不存在最佳方案 1. 岗位评价法的种类 这几种岗位评价方法按照量化的程度、评价的对象和比较的方法等可以进行如下的比较 ： |方法 |是否量 |评估的对象|比较的方法|优点 |缺点 | | |化 | | | | | |岗位排 |否 |对岗位整体|是在岗位与|简单、操作容|主观性大、无法| |序法 | |进行评价 |岗位之间进|易 |准确确定相对价| | | | |行比较 | |值 | |岗位分 |否 |对岗位整体|是将岗位与|灵活性高、可|对岗位等级的划| |类法 | |进行评估 |特定的级别|以用于大型组|分和界定存在一| | | | |标准进行比|织 |定的难度、无法| | | | |较 | |确定相对价值 | |因素比 |是 |对岗位要素|在岗位与岗|可以较准确确|因素的选择较困| |较法 | |进行评估 |位之间进行|定相对价值 |难、市场工资随| | | | |比较 | |时在变化 | |要素计 |是 |对岗位要素|将岗位与特|可以较准确确|工作量大、费时| |点法 | |进行评估 |定的级别标|定相对价值、|费力 | | | | |准进行比较|适用于多类型| | | | | | |岗位 | | 2. 岗位评价法之一：岗位排序法 岗位排序法是目前国内外广泛应用的一种岗位评价方法，这种方法是一种整体性的岗位 评价方法。岗位排序法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小 等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个 次序的岗位评价方法。 排序时基本采用两种做法。一、直接排序，即按照岗位的说明根据排序标准从高到低或 从低到高进行排序。二、交替排序法，即先从所需排序的岗位中选出相对价值最高的排 在第一位，在选出相对价值最低的排在倒数第一位，然后再从剩下的岗位中选出相对价 值最高的排在第二位，接下去再选出剩下的岗位中相对价值最低的排在倒数第二位，依 此类推。 岗位排序法的主要优点是简单、容易操作、省时省力，适用于较小规模、岗位数量较少 、新设立岗位较多，评价这对岗位了解不是很充分的情况。但是这种方法也有一些不完 善之处，首先这种方法带有一些主观性，评价者多依据自己对岗位的主观感觉进行排序 ；其次，对岗位进行排序无法准确得知岗位之间的相对价值关系。 3. 岗位评价法之二：岗位分类法 所谓岗位分类法，就是通过制定出一套岗位级别标准，将岗位与标准进行比较，并归到 各个级别中去。岗位分类法好像一个有很多层次的书架，每一层都代表着一个等级，比 如说把最贵的书放到最上面一层，最便宜的书放到最下面一层，而每个岗位则好像是一 本书，我们的目标是将这些书分配到书架的各个层次上去，这样的结果我们就可以看到 不同价值的岗位分布情况。因此，首先我们需要建立一个很好的书架，也就是岗位级别 的标准。如果这个标准建立的不合理，那么就可能会出现书架中有的层次挤满了很多书 ，而有的层次则没有书，这样挤在一起的书就很难区分出来。 岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。建立岗位级别体系包括确定等级的数量和 为每一个等级建立定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，只要根据需要设定， 便于操作并能有效的区分岗位即可。对每一定等级的定义和描述要依据一定的要素进行 ，这些要素可以根据组织的需要来选定。最后就是要将组织中的各个岗位归到合适的级 别中去。 岗位分类法是一种简便易理解和操作的岗位评价方法。适用于大型组织，对大量的岗位 进行评价。同时这种方法的灵活性较强，在组织中岗位发生变化的情况，可以迅速的将 组织中新出现的岗位归类到合适的类别中去。 但是，这种方法也有一定的不足，那就是对岗位等级的划分和界定存在一定的难度，有 一定的主观性。如果岗位级别划分的不合理，将会影响对全部岗位的评价。另外，这种 方法对岗位的评价也是比较粗糙的，只能得出一个岗位归在哪个等级中，到底岗位之间 的价值的量化关系是怎样的也不是很清楚，因此在用到薪酬体系中时会遇到一定的困难 。同时岗位分类法适用性有点局限，即适合岗位性质大致类似，可以进行明确的分组， 并且改变工作内容的可能性不大的岗位。 4. 岗位评价法之三：因素比较法 因素比较法是一种量化的岗位评价方法，它实际上是对岗位排序法的一种改进。这种方 法与岗位排序法的主要区别是：岗位排序法是从整体的角度对岗位进行比较和排序，而 因素比较法则是选择多种报酬因素，按照各种因素分别进行排序。 分析基准岗位，找出一系列共同的报酬因素。这些报酬因素是应该能够体现出岗位之间 的本质区别的一些因素，例如责任、工作的复杂程度、工作压力水平、工作所需的教育 水平和工作经验等。将每个基准岗位的工资或所赋予的分值分配到相应的报酬因素上。 因素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个 具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。一般在下列条 件下因素比较法较为适用：需要一种量化方法，愿花大量的费用引入一种岗位评价体系 ；这种复杂方法的运用不会产生理解问题或雇员的接受问题，并且希望把工资结构和基 准岗位的相对等级或劳动力市场上通行的工资更紧密联系起来。 应用因素比较法时，应该注意两个问题：一个是薪酬因素的确定要比较慎重，一定要选 择最能代表岗位间差异的因素；第二个问题是由于市场上的工资水平经常发生变化，因 此要及时调整基准岗位的工资水平。但是由于我国处于经济体制的转轨时期，多种薪酬 体制并存；同时国内薪酬体制透明度较低，劳动力市场价格处于混沌状态，因而使用因 素比较法的基础数据不足。目前因素比较法在国内基本未得到使用。 5. 岗位评价法之四：要素计点法 要素计点，就是选取若干关键性的薪酬因素，并对每个因素的不同水平进行界定，同时 给各个水平赋予一定的分值，这个分值也称作是“点数”，然后按照这些关键的薪酬因素 对岗位进行评价，得到每个岗位的总点数，以此决定岗位的薪酬水平。 要素计点法首先选择薪酬要素，并将这些薪酬要素建立起一个结构化的量表。专家委员 会根据这个评定量表对岗位在各个要素上进行评价，得出岗位在各个要素上的分值，并 汇总成总的点数，再根据总点数处在哪个岗位级别的点数区间内，确定岗位的级别。要 素计点法主要的缺点是操作过程较为复杂，而且提前要与员工进行充分的沟通，以对要 素理解达成共识。 要素计点法在下述情况下可能是最合适的：工作岗位资料稳定、清晰、完整，工资决策 需要明确无误，是采用量化方法所费额外成本物有所值；而排列大量的极不相同的工作 岗位的需要使考虑运用一系列通用因素成为必然。 （2）记分法：记分法也叫记点法或评分法，是工作评价中较为精确的方法。目前我国一 些企业所实行的“岗位技能工资”，基本上采取了这种方法。 第一步我们要确定报酬因素，一般选取工作职责、知识和技能、劳动强度，以及工作环 境四大类因素。 第二步，将大类因素细分为子因素，例如工作职责可以细分为：风险控制的责任、成本 费用控制的责任、指导监督的责任、对设备安全的责任、对他人安全的责任等；知识和 技能可以细分为教育程度和专业知识、经验和培训、操作技能、管理技能等；劳动强度 可以细分为精力集中程度、工作压力、作业姿势、体力要求等；工作环境可以细分工作 的物理环境、工作的心理环境、不可避免的危险、职业病等。因素的细分必须根据企业 的实际情况而定，不应随意确定。 第三步，划分子因素的等级并制度判断的基准。一个子因素的等级多少，取决于该因素 的重要程度，一般以4- 6级为宜。等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下属。对于每个子 因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确，以便操作。 第四步，分配分数。首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各 个子因素上，最后把分数分配到每个子因素的每个等级上，从而形成一个衡量工作的统 一尺度。 第五步，根据每个工作的工作说明书对工作进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把 可能导致不公平的现象降到最低。 第六步，确定每个工作的工资等级。我们先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级 的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个工作的得分归入相应的等级。 此时只要给出每一分的工资率，每个等级的工资和工资幅度就可以确定下来。但是考虑 各级工资要有一定的重叠部分，还需对工资幅度进行必要的调整。表2-4、2-5、2- 6和2-7是一个实例。 表2-4 评价因素表 |因 素 |子 因 素 |等级 |分数 | |工 |1.风险控制的责任 |5 |80 | |作 | | | | |职 | | | | |责 | | | | | |2.成本费用控制的责任 |5 |60 | | |3.指导监督的责任 |5 |60 | | |4.设备安全的责任 |6 |50 | | |5.他人安全的责任 |4 |40 | | |6.组织协调的责任 |3 |20 | | |7.计划决策的责任 |5 |60 | |知 |1.普通教育水平 |4 |40 | |识 | | | | |技 | | | | |能 | | | | | |2.专业知识水平 |4 |40 | | |3.实践经验 |5 |50 | | |4.专业技能 |5 |50 | |工 |1.精力集中程度 |4 |30 | |作 | | | | |强 | | | | |度 | | | | | |2.工作压力 |4 |30 | | |3.体力劳动强度 |4 |40 | | |4.作业姿势 |3 |20 | |工 |1.物理环境 |5 |40 | |作 | | | | |环 | | | | |境 | | | | | |2.心理环境 |3 |20 | | |3.危险性 |4 |30 | | |4.职业病 |3 |30 | 表2-5 等级分数幅度表 子因素名称：计划与决策的责任 |等级 |定 义 |分数 | |1 |工作中偶尔针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其|8 | | |他人。 | | |2 |工作中时常针对自己的工作制定一些计划和决策，一般不影响其|15 | | |他人。 | | |3 |工作中需要制定一些本组的计划和决策，并考虑与其它组计划、|30 | | |部门计划和决策的协调。 | | |4 |工作中需要制定一些本部门的计划和决策，并考虑与其它部门、|45 | | |组织整体计与决策的协调。 | | |5 |需要根据组织目标制定整个组织的计划和决策。 |60 | 表2-6 工作评价表 职务名称：普通文秘 职务编号：01-03-14 所属部门：公司办公室 |因 素 名 称 |等级 |得分 | |1．风险控制的责任 |1 |10 | |2．成本费用控制的责任 |1 |8 | |3．指导监督的责任 |1 |7 | |4．设备安全的责任 |2 |20 | |5．他人安全的责任 |1 |8 | |6．组织协调的责任 |2 |8 | |7．计划决策的责任 |2 |20 | |8．普通教育水平 |3 |30 | |9．专业知识水平 |3 |30 | |10．实践经验 |3 |25 | |11．专业技能 |3 |30 | |12．精力集中程度 |3 |25 | |13．工作压力 |4 |22 | |14．体力劳动强度 |1 |10 | |15．作业姿势 |2 |8 | |16．物理环境 |1 |8 | |17．心理环境 |1 |5 | |18．危险性 |1 |5 | |19．职业病害 |1 |8 | |总分 | |287 | 表2-7 等级分数幅度表（例） |等级 |分数幅度 |等级 |分数幅度 | |一级 |200分以下 |七级 |401分-440分 | |二级 |200分-240分 |八级 |441分-480分 | |三级 |241分-280分 |九级 |481分-530分 | |四级 |281分-320分 |十级 |531分-560分 | |五级 |321分-360分 |十一级 |561分-600分 | |六级 |361分-400分 |十二级 |600分以上 | 表2- 7的分数幅度是等差的，也可以做成不等差的。此时需要考虑人工成本的支付限度，降低 最低等级的分数和最高等级分数，会增大人工成本的总额；而最低等级的分数降低和最 高等级分数提高，会减少人工成本总额。因为，最高等级分数幅度降低，会使进入最高 工资等级的人数增加，致使人工成本总额提高；相反提高低等级的分数幅度，会使进入 最低工资等级的人数增加，从而降低人工成本总额。 6.海氏（Hay Group）三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。据统计，世界500强的企业 中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。它通过三个方面对岗位的价 值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。“三要素评估法”所指的三 个要素如下图所示： [pic] 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢？该评估法认为，一个岗位之所以能够 存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。那么通过投入什么才能有相应的 产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能” 通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示： [pic] 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗 位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。其中知能得分和应负 责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分（百分值），经过调 整后为最后得分后才是绝对分。 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状 构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活 动。所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于岗位责任这一因 素的影响力的对比与分配。 从这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型： ①“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。如公司总裁、销售经理、负责 生产的干部等。 ②“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。如会计、人事等 职能干部。 ③ “下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。 如科研开发、市场分析干部等。 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给知能、解决问题的能力 这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的 一个百分数，两个百分数之和应恰为100％。 举一个简单的例子：比如有一个企业某个岗位的知能得分为941分，解决问题得分为71% ，应负责任得分为1004分。而这个岗位解决问题能力和责任权重为40%和60%，那么这个 岗位的最终评估得分为1269分。 当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一 个公司的岗位等级体系等，这里不再做详细介绍。 7.美世（Mercer）国际职位评估法 职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。它并不是什么新 鲜的概念，早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础 工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统 以及作为薪酬给付的依据。但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以 后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛 弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使 用。2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管 理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具— —国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中 各个分子公司的职位比较。 这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以 分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communica tion）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。这是在原先这个系统第二版7个评 估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果。在100多位美世人力资源首席咨询顾问和 众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明，事实上真正相互之间不存在相关性的 因素只有两个——影响和知识。但为了减少评估过程由于主观因素造成的偏差，还是保留 了另两个相对重要的因素——沟通和创新。 在进行具体职位的评估之前，首先要确定企业的规模。可以想象一个万余人的国际性机 构和一个二、三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的。在 这个特殊的因素中，需要考虑企业的销售额，员工人数和组织类型（制造型，装配型， 销售型还是配送型），来放大或缩小组织规模。比如一个带研发机构和销售部门的“全功 能”制造型企业，可以获得销售额20倍的乘数，从而极大地放大其组织规模。销售型企业 一般的乘数为5，而配送型企业一般为4。另外员工人数也是一个重要规模因素，管理50 0人和管理5个人的职位要求显然不可同日而语。借助这个因素调整，美世系统可以把不 同规模不同类型的企业置于同一个比较平台之上。 四、选择评价方法的主要考虑因素 总之，岗位评价的方法各有特点，不能一概而论说某一评价方法比其它评价方法更为优 越，企业关键得是需要选择适合自己的岗位评价方法。在前面的论述中，已经分别就各 评价方法的优缺点进行分析和比较，并举例说明了岗位排序法在企业中的成功应用。为 了更好地选择岗位评价方法，我们总结了影响岗位评价方法选择的主要影响因素： 1. 岗位的稳定性。指岗位随市场环境变化和人员调整而进行调整的可能性，一般来说，新 设立岗位的稳定性较差，市场竞争激烈、市场环境变化剧烈、业务稳定性差的公司岗位 的稳定性也较差。 2. 岗位职责的清晰程度。岗位职责的清晰程度由两个含义，一是岗位工作本身的清晰程度 ，比如生产工人就往往具有比较好的清晰程度；二是岗位分析工作是否充分和科学，从 而能为岗位评价提供良好的基础。 3. 薪酬体系的特点。不同薪酬体系的特点不同，从而对岗位评价的要求也不太一样，比如 有些薪酬体系强调外部公平，这就要求岗位评价必须具备外部可比性。 4. 企业文化特征。岗位评价是需要得到员工的接受的，对于老国营企业，化较大的代价进 行因素评分法可能是值得的，但是，如果对一家新兴IT企业，岗位排序就足够满足需要 了 5. 岗位数量的多少。岗位数量如果较多的时候，就只能采用相对效率较高的评价方法。 6. 岗位评价资源的充分性。岗位评价的资源主要指评价委员会成员时间的充裕性，另外还 有经费的限制，如果经费充足，最好是选择进行封闭式的评价活动。 2．如何确定报酬因素 在工作分析一章里，我们已经初步研究了工作的报酬因素。一般来说，凡是与劳动支出 的数量和质量有关的因素，都是报酬因素。通用的报酬因素有： （1）工作的职责：不管什么样工作，它都是承担组织整体职责的一部分，只不过有大小 之分。它和知识和技能一样，标志着工作“质”的差别。为了顺利履行工作职责，工作执 行人员要付出一定的心智，因此是度量活劳动支出的尺度之一。 （2）知识和技能：人们在履行工作职责的时候，需要使用一定的知识和技能，其多样化 和复杂性的程度，是度量活劳动支出的尺度之一。 （3）工作强度：工作强度包括精力和体力支出的强度，属于重要的报酬因素。不同的工 作，对人精力和体力方面的支出的要求是不一样的，因此必须度量。 （4）工作环境：工作的物理环境和心理环境会影响活劳动的实际支出状况，也需要度量 。 3．工作评价的方法选择 工作分析的方法有很多，但常用的方法只有几种。鉴于我国目前情况，我们只介绍两种 ： （1）因素比较法：因素比较法是一种简便易行的工作评价方法，这种方法的精确程度虽 然不很高，但对于一般规模不大的企业来说，是很有效的。即便是大企业，也可以采用 。首先，我们要选择报酬因素，一般有五个就可以了。例如通常选取工作职责、知识和 技能、精神努力程度、体力以及工作环境。第二，选取被评价的工作，一般不超过工作 总数的20%。在选取工作的时候，一是要考虑工作的代表性，即它可以代表一类性质相似 的工作；二是被选择的工作应有较大的覆盖面，也就是说它提供了较多的岗位或职位。 如果你选取的20%工作可以覆盖75%- 80%的工作岗位，那么就成功了。第三，根据工作说明书把每一个选取的工作按因素进行 评价排序。第四，确定第一个工作的日（或月）工资率。在确定工资率的时候，按第一 个因素分别确定工资率，然后把五个因素的工资率累加起来。第五，确定工资等级，即 根据工资率将所评价的工作归并成为若干工资等级。第六，调整并确定各等级工资的上 下幅度区间。最后，把其它每一个未参加评价的工作与评价好了的工作相比，规入相应 的等级。下面我们举例说明（表2-2）。 表2-2 因素比较法实例（日工资率） |职责 |工资率 |知识技能 |工资率 |精神努力 |工资率 |体力 |工资率 |工作环境 |工资率 |合计 | |A |1 |2.00 |2 |3.00 |1 |2.60 |7 |0.80 |6 |1.30 |9.70 | |B |5 |1.10 |3 |2.80 |6 |1.40 |5 |1.20 |5 |1.40 |7.90 | |C |3 |1.50 |1 |3.20 |2 |2.40 |6 |1.00 |7 |1.20 |9.30 | |D |6 |1.00 |7 |1.80 |7 |1.20 |1 |2.00 |2 |1.70 |7.70 | |E |7 |0.80 |5 |2.20 |3 |2.10 |3 |1.60 |3 |1.60 |8.30 | |F |4 |1.10 |6 |1.90 |4 |1.90 |2 |1.80 |1 |1.80 |8.50 | |G |2 |1.80 |4 |2.50 |5 |1.60 |4 |1.40 |4 |1.50 |8.80 | | 根据表2- 2的工作评价，我们得到了所评价的7个工作的日工资率，然后把它们分为五个等级，即 一级9.70元（A），二级9.30元（C），三级8.80元（G），四级8.30、8.50元（E和F）， 五级7.70、7.90元（B和D）。 下一步是对工资率进行调整，确定每个工资等级的上限和下限。此时要考虑社会同类工 作的工资水平，以便确定每级工资的区间幅度。一般最低等级的上下限幅度各不超过基 本工资线的20%，最高等级的上下限幅度各在基本工资线40%- 50%左右，并作出工资的趋势线。趋势线一共有三条，最上面的是最高工资趋势线，中间 一条是基本工资趋势线，最下面的是最低工资趋势线（图2-3）。 工资率(元) 上限趋势线 工资幅度 12 基本趋势线 11 　· A· 10 ·　 下限趋势线 9 ·　　　　 8 D· 7 6 等级 一级 二级 三级 四级 五级 图2-3日工资等级趋势与幅度确定 我们根据情况，把每级的工资再划分为三至五等，确定每等的工资额，就形成了一个完 成的工资体系。 ----------------------- 确定小时工资率 确定报酬因素 选择评价方法 确定评价标准 进行工作评价 建立工资等级 制定标准工资文件
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