BPR服装企业流程重组案例
在以信息网络技术为主导的知识经济时代，企业置身于激烈的市场竞争中，要想获得更大的生存和发展空间，必须更新经营管理理念，改变传统的管理方式，建立符合信息时代特征的企业管理模型。
我们讲企业面临的挑战归纳起来有三方面因素：顾客、变革和竞争，简称3C因素：
 顾客(Customer)：
 随着社会经济的发展，物资供应无论从品种、数量或是渠道的多样化，顾客选择商品的余地大为扩展，市场的主导已经转入顾客手中,市场已由卖方市场转变为买方市场。
 因此,如何最大程度地满足顾客的需求,成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。
 有了忠诚的顾客群体，企业才有生存的空间。
 变革(Change)：
 科技进步日新月异,产品生命周期不断缩短,这些变化已成为不可阻挡的潮流，促使企业必须加快变革步伐。
 而科技的进步，必然带来生产（管理）工具的革命，从而引发一系列生产作业方式的变革，这时，若不跟随时代的变革而变革，企业就会失去生存的基础和发展的源动力。
 竞争(Competition)：
 市场发展渐趋成熟，那种仅凭“物美价廉”的商品就能在竞争中稳操胜券的简单竞争方式已被多层面的竞争方式所取代，
 企业必须做到以下四点：按合同及时交货或新产品及时上市；保证有好的产品质量；具有竞争优势的产品成本；售前咨询服务及售后维护、升值服务，即能够提供独占性的产品和一流的服务,才能够赢得竞争。
 市场占有率已成为评判企业是否具有竞争力的最集中体现。
以上三种因素应使企业意识到，要想适应外界环境的迅速变化,要能在激烈的竞争中求生存、求发展,不仅要采用先进的科学技术,而且要尽快地改变与现代化生产经营不相适应的管理方式,企业应建立对外部环境变化做出灵活反应的管理机制和组织结构。
鉴此，本公司公司按SCMSWXE－2000－02合同的规定，对某某服装公司管理现状进行了深入调研，在双方论证中一致认定：某某服装公司在短短几年的经营活动中，已取得较大成功。但是，在以往行之有效的管理工具、管理方法，已成为企业追求更大的市场和利润空间的重要制约因素。为此，本公司公司将向某某服装服装公司提供以SCMS信息管理系统为平台的企业运作管理模型，这种模型的设计首先是从企业的业务运作流程重组开始。

企业业务运作流程重组的概念
一．基本概念：
企业业务流程重组(Business Process Reengineering,简称BPR) 是对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底翻新,以使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得根本改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。
二．企业业务运作流程重组的原则：
 彻底性的重新设计业务流程，要求企业决策者和全体员工彻底摆脱头脑中的旧框框,要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最直接的方式来设计。
 彻底性的重新设计业务流程要达到以下目的：
 横向动态集成，实行团队作业方式；
 纵向压缩组织，使组织扁平化；
 权力下放，授权员工自行做出决策；
 推行并行工程进行业务运作。
 在重组时本着以下两个原则：
 高效性原则：充分发挥信息管理系统“动态集成共享”的特性,使得企业内业务流程中各阶段的工作成果可以得到最大限度的有效继承，在减少不必要的重复劳动的同时，也降低了人为造成的出错机率，既提高了业务工作的质量，又提高了运作效率。
 钳制性原则：保证系统运作有很强的可监控性，将企业管理工作置于营运过程中，对可能发生的弊端控制在产生结果的事先，从而有助于实现零缺点管理。
三．企业业务运作流程重组后的变革：
正如一个带有技术革命性质的生产工具的发明将会带来一系列生产方式的变革一样，本公司信息管理系统作为全新管理工具的导入也会为企业带来管理上的一系列变革。
 工作指令及工作成果传递方式不同：在传统的手工管理模式下，工作指令和成果是被单线纵向传递的，而企业工作流程的设置也必须与这种工作指令相匹配。当企业更新管理技术、导入信息管理工具后，信息系统为企业提供了“集成共享”的强大能力，企业的运作信息传递渠道和工作指令系统将发生本质性变化，各部门的工作成果和与之相关的信息将被其它部门多向动态共享。
 信息传递的时效性不同：在手工管理模式下，工作指令的传递是完全依靠人工作业的方式进行的，由于客观存在的地域差以及其他诸多原因，使得指令接收与指令的下达间总是存在着一个时间差。在信息管理模式下，指令传递渠道发生了本质性的变化，指令的下达与接收可以在一瞬间完成，信息的时效性大大增强。
 动态控制能力不同：传统意义中的业务流转单证是业务信息流、作业责任流的一种载体，它能够客观地记录业务过程中的必要信息，但是却无法对业务运作施以任何控制力。而信息管理系统中的“动态共享”特性使得每一张电子单证制作前必须按照企业拟定的商务规则实行自动检测（如在制作销售单据前，系统要求对所销售的产品数量与库存数量进行检测），以确保该单证可被正常执行。
 责任交割方式、表现形式不同：随着信息管理工具的导入，各种手工单证变为了电子表格，各式各样的数字变成了有一定之规的信息，机制确 认取代了原始意义上的手工签字。
业务流程重组后所带来的变革，将从根本上提高企业的管理能力。

刘服公司业务运作流程重组方案
本公司公司根据“面对现实，争取未来”的方针以及前述的原则，对某某服装服装有限公司现有业务流程提出重组方案。为使重组方案易于理解和操作，特分别将现有业务流程和本公司公司提出的重组方案分述如下：
一、 刘服现有业务运作流程描述：
业务类型 序号 步 骤 执行部门和执行人 业务单证
样品
管理
及
销售
合同
签订 1 接受客户以电话、传真等形式询价 业务部经理 无固定统一格式
2 核算价格并向客户报价（超出报价范围口头请示总经理） 业务部经理 无固定统一格式
3 发出样品制作的计划通知 业务部经理或助理 样品计划表
4 样品加工制作 技术部技术担当
样品间缝纫工 裁剪、缝纫交接无单据
5 根据样品制作过程，核定样品工艺定额 样品间工艺定额员 缝纫流水线工序定额测定表
6 客户确认报价后，签订售货合同 总经理 售货合同
面辅料采购、
入库和
质检
国内采购 1 根据订单和指示书，得到颜色、规格数量搭配后，向采购人员发出面辅料采购通知 业务部经理
或助理 面辅料采购清单
（无统一固定格式）
2 根据面辅料采购清单分类汇总所需采购的面辅料 业务部面辅料
采购员 面辅料订购明细
（无统一固定格式）
3 与面料加工厂签订面料采购合同
或向辅料厂发出采购通知 业务部面辅料
采购员 面料：工矿产品购销合同
辅料：采用传真通知

进口采购 1 售货合同签订后，与客户签订客户的面辅料销售合同（代替进口采购合同） 总经理经理
（客户）销售合同
（一般采用客户格式）
2 办理进口信用证开证手续 业务部单证员 进口信用证开证申请单
3 根据业务部提供的进口料件清单办理进口备案、报关手续 报关部报关员 进口备案、报关所需所有单证
进口来料 1 售货合同签订后，将客户进口来料的面辅料清单和其它所需单证交报关部 业务部经理
或助理 来料清单等
2 办理进口来料备案和进口报关手续 报关部人员 备案和进口报关所需所有单证
3 根据颜色、规格数量搭配计算面辅料用量，与对方发货数量比较，不足时要求对方补供 业务部经理
或助理 来料面辅料用量明细（无规定格式，自己 计算用）
4 面辅料到货，仓库验收入库 生产部仓库管理员 辅料盘存进库单
5 面料外观质检 检测部检测人员 面料检查报告
面料缩率试验 技术部技术担当 原辅料质地检验测试报告
6 对于不合格需退换的原辅料，仓库管理员手工写退条退货出库 生产部仓库管理员 无固定格式的退条
7 面辅料采购结帐，原料分供方按规定时间开发票，采购人员和仓库管理员确认后，报总经理批准付款 业务部面辅料采购员、仓库管理员 付款发票
生产计划制定
及
面辅料
领料 1 售货合同签订后，业务人员提供成品订单和面辅料订购情况，以便生产计划部门安排生产计划 业务部经理或助理 订单汇总表、面辅材料通知单
2 安排生产计划进度 生产计划部
计划员 月生产计划（无规定格式）
一周技术计划
3 根据生产计划向生产单位发生产通知 生产计划部、单证员 生产通知单
4 根据生产要求和面料情况电脑排版，为生产发料提供用率依据 CAD电脑房 裁剪定额汇总表
5 根据生产用率、面辅料到货情况制定发料计划 生产计划部、单证员 生产发料计划表
6 生产单位领料生产 仓库管理员、生产单位领料人员 领料单
成品
出运
及
出口
报关 1 生产过程中，按客户或技术部要求提前下发装箱要求 生产计划部、单证员 预装箱单
2 装箱过程中若与预装箱单要求有出入，作出改箱说明 装箱人员 改箱单（无规定格式）
3 根据实际装箱情况，制作正式装箱单 生产计划部单证员 装箱单
4 根据生产计划、预装箱单和生产情况向业务部提供出运计划 生产计划部、计划员 一周出运货物表
5 根据出运计划准备单据并通知报关部办理出口货运委托手续 业务部单证员 货运委托所需单证（无规定格式，随意手写）
6 办理出口货运委托和出口报关委托手续 报关部报关员 出口货运委托和报关所需所有单证
7 根据实际装箱情况，为客户打印出口发票 业务部单证员 出口发票
8 成品发货出运 生产计划部单证员、业务部单证员和报关部报关员 成品出库单
9 根据出口发票、正式装箱单以及提单办理结汇手续 业务部单证员 出口发票、装箱单、提单、出口信用证等
核销
手续 1 根据出口报关单、出口收汇核销单等办理出口收汇核销手续 报关部报关员 出口报关单、出口收汇核销单
2 根据银行结汇水单办理税务核销手续 财务部会计 银行水单、出口合同
3 根据实际进口情况办理银行核销手续 业务部单证员 进口报关单、银行进口付汇申请单
4 根据进出口报关情况进行海关核销手续 报关部报关员 进口报关单、出口报关单和核销手册
二、重组后的刘服业务运作流程描述
流程图符号说明：
符号 说明
一、出口销售管理流程 外贸业务部 外贸业务部 否 是 
外贸业务部
否
是

否
外贸业务部 是

是
外贸业务部 否

外贸业务部
各相关部门
否
否

是 是

外贸业务部

否

是

外贸业务部
流程说明：

1、 外贸业务部将客户以传真、电子邮件等方式发出的询价要求，输入《询价单》。新客户应建立客户档案。
2、 如果没有样衣制作要求，则由技术部将客户提供的技术资料直接确定每一款成衣使用各项
面辅料的基础料率，并输入《面辅料料率表》。同时，在《面辅料料率表》中输入额定工费
工时内的产品产量，作为计算加工成本的依据，最后报技术部经理审批。如果要求制作样
衣，则进入样衣管理流程。同时，制作《面辅料料率表》，确定各项面辅料的基础料率和额
定工费工时内的产品产量，报技术部经理审批。
3、 供应部在分供方档案中对公司现有国外和/或国内合格分供方进行查询，或向合格分供方发出《面辅料询价单》，分供方根据《面辅料询价单》进行报价，由供应部根据报价结果，对合格分供方进行筛选和确认，选定合格分供方。
4、 外贸业务部通过对面辅料分供方的面辅料报价查询，并根据《面辅料料率表》中各项面辅料的基础料率，计算出采购成本。根据公司每年核定的工费工时成本÷额定工费工时内的产品产量，计算出单件加工成本。然后进行每款成衣的生产成本预算，系统自动计算出每款成衣的生产成本。同时输入各项面辅料的来源（进口/国内采购、进口/国内来料）。
5、 外贸业务部通过对客户历史销售记录和价格协议的查询，在《费用和利润预算表》中列出每款成衣的加工费报价单价、采购面辅料报价单价和运费、保险费等构成报价的报价单价，以及储运、商检、结算等销售费用的预算成本，系统自动计算出每项成品的报价单价和明细，并自动计算出该报价的预计毛利润和毛利润率。
6、 系统根据费用和利润预算系统自动生成《报价单（内部）》。外贸业务部将《报价单（内部）》送本部门经理审核。如果不同意，则继续修改《报价单（内部）》或组成报价的内容，直至审核通过。然后，制作《出口销售业务评审表》，由相关部门（生产管理中心、外贸业务部、采购部等）综合评审加工能力、交期、供料情况等影响合同有效执行的因素。
7、 根据评审通过的《出口销售业务评审表》，系统将自动生成正式《报价单》（英文）。由外贸业务部以书面方式答复客户，作为报价记录。
 如果客户接受《报价单》，系统可直接生成《出口销售合同》。外贸业务部组织签订《出口销售合同》。
 如果客户对《报价单》不接受，外贸业务部需对客户不接受部分内容进行修改后，对修改后的内容重新组织评审，直至客户接受报价为止。
8、 对于评审未通过的《出口销售业务评审表》，有两种处理方法：
 如果无法满足客户要求决定终止对客户报价，外贸业务部负责以书面方式通知客户。
 如果决定继续修改《报价单（内部）》，外贸业务部需对修改后的内容重新组织评审，直至评审通过为止或决定终止对客户报价。
9、 系统可自动生成《出口销售合同》汇总。如果《出口销售合同》需要变更，需制作《出口销售合同变更/终止通知单》（中英文），经审批同意后生效,并通知相关部门。
10、《国内销售合同》的处理方法同《出口销售合同》，合同文本可为中文或英文。



说明：
1、《出口销售合同》、《进口采购合同》、《国内采购合同》和《服装加工合同》的变更和终止都有《……合同变更/终止通知单》,其余部分单证的变更有《……变更通知单》。
2、所有的变更都要制作《……合同变更/终止通知单》或《……变更通知单》，经相应的审批同意后，再自动修改直接取用的数据，并作变更提示。否则，只作变更提示，由制单人决定是否修改因其它单据的变更或终止而导致修改自己制作的单据。


二、面辅料供应管理流程



技术部

外贸业务部


是 否



外贸业务部






外贸业务部
采购部

外贸业务部


















流程说明：

1、 技术部根据客户提供的成品数量搭配输入《成品数量搭配表》；根据客户提供的工艺指示书将各项面辅料的使用颜色搭配输入《面辅料颜色搭配表》。同时根据进口/国内采购，或进口/国内来料，系统自动分别从《面辅料料率表》中取用技术部的基础料率和客户确认的报价料率，系统自动生成面辅料用量情况汇总。
2、 外贸业务部根据合同面辅料的提供来源情况和面辅料用量情况汇总，对面辅料库存进行查
询，确定采购或来料明细：
 如果进行国内或进口来料加工，外贸业务部根据客户要求查询、调用、核对来料的面辅料库存或制作《面辅料代用审批单》，系统自动锁定可使用的来料库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内来料应收数量进行修改，并生成《进口来料应收明细》和《国内来料应收明细》，直接进入面辅料收货管理流程。
 如果由公司提供面辅料，外贸业务部根据查询、调用、核对面辅料库存或制作《面辅料代用审批单》，系统自动锁定可使用的库存，根据面辅料代用和库存使用情况，对进口/国内采购数量进行修改，并生成《进口采购计划表》和《国内采购计划表》。
3、 根据《进口采购计划表》和《国内采购计划表》，系统自动生成采购资金使用计划汇总。
4、 外贸业务部/采购部根据确认的或调低后的面辅料价格，采购数量等明细信息由《进口采购计划表》和《国内采购计划表》直接带入，分别制作《进口采购合同》和《国内采购合同》，部门经理/总经理审核同意后与合格分供方分别签订《进口采购合同》和《国内采购合同》。
5、 如果进口采购采用信用证方式支付，外贸业务部根据《进口采购合同》制作《进口信用证开证申请书》，经部门经理/总经理审核同意后办理进口开证手续。
6、 进入面辅料收货管理流程。





三、合格分供方评定流程

采购部/
外贸业务部
计划部
质量管理部


质量管理部



质量管理部



流程说明：

1、 由采购部/外贸业务部对收集的面辅料分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的面辅料分供方资料输入《面辅料分供方档案》。
2、 由计划部对收集的成品分供方资料进行整理，并将现有的和具有供货潜力的成品分供方资料输入《成品分供方档案》。
3、 采购部/外贸业务部和计划部向质量部分别提供《面辅料分供方档案》和《成品分供方档案》，并填写《合格分供方评定审批表》，以便向质量管理部申请为供货质量稳定、较有信誉的分供方办理合格分供方评定审批手续。
4、 质量管理部根据《面辅料分供方档案》、《成品分供方档案》、《分供方提供产品质量跟踪记录》和《合格分供方评定审批表》，组织外贸业务部、采购部、计划部和仓库对非合格分供方进行评定审批，确定合格分供方或非合格分供方，并将其列入《合格分供方名单》、《非合格分供方名单》和《取消分供方名单》（取消的分供方是在系统中有记录但被隐藏）。
5、 一旦分供方提供的面辅料或成品质量出现严重的质量问题，系统自动根据《成品检验报告》或《面辅料检验报告》中的不合格率对合格分供方的状态进行锁定，该分供方的资格处于锁定状态。等待质量问题处理完毕后，对该分供方进行重新评审并解锁。判定锁定状态的不合格率在公司的分供方管理文件中进行规定。





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