2004年上半年关于便利店的资料汇总
在上海，前有光大银行和上海农信社先后与便利店联姻后，交通银行日前也宣布把金融服务柜台延伸至上海600家21世纪便利店。银行借道便利店，不仅节约店面成本，有效深入社区、拓展电子银行领域，同时，也为中间业务发展提供契机。在未来两年里，这种从国外传来的经营模式，将成为商业银行业务发展的“众矢之的”。据悉，交通银行将通过21世纪全市网点为上海市民代收取公用事业费、申办申领太平洋卡等提供金融便利服务，从而把金融服务柜台延伸至上海市600家21世纪便利店。可代理交行代收业务及申办太平洋卡业务的便利店，将统一悬挂“交通银行金融服务站”的明显标志，以便居民辨认。
【便利店给银行代收费用还挺能赚钱】
在此前的《零售传真》中，我们认为，上海在开拓便利店业务方面比北京走得远。现在又有新的事实表明这一点。400多家上海“可的便利”为光大银行代理收取公用事业费，收获很丰。网点数不多的上海光大银行2001年12月入驻便利店代收公用事业费，短短一年半的时间，其代收业务量已从初期的每月几千万元迅速扩增至今年6月份的2.7亿元。今年上半年，该行通过服务网络代收公用事业费的总金额累计达6.04亿元，按照公用事业单位向代收部门支付平均2‰的代收费计算，便利店和银行总共可获得120多万元的手续费，对半分后，“可的便利”的纯收入超过了60万元。丰厚的收益和几百亿的现金流，让银行看到了进驻便利店的商机，也让便利店尝到了甜头。继光大联姻便利店大半年左右，上海农信社和交通银行也相继借道便利店拓展各自的业务。去年上海一年的公用事业费总计230亿元，其中55%都是通过便利店网点现金支付，如果按照千分之三的手续费计算，收入将达到近4000万元。
【待嫁外资是国内商业企业现在的普遍心态】
21世纪便利被转手，从中可以看出许多端倪。曾经作为21世纪便利咨询顾问的汪亮直言：“21世纪便利原来的投资方上海城开集团，在组建21世纪便利之初就计划着寻找一个好的买家。相比兄弟企业‘家得利超市’去年2000万元的盈利而言，高速扩张的21世纪便利店则是亏损加剧。于是，在今年年初，上海城开集团便萌生了售卖便利店业务的念头。”良友便利店也是成功吸纳了39%的外资，上海交电家电商业行业协会的秘书长韩建华透露，上海永乐家电也不断地在与外资接触。加入世贸组织后，国内商业的发展就开始普遍提速，而大部分企业的心态都是为了提高身价，等待收购。据悉，上海业内私下里比较一致的看法是，上海百联重组的初衷也并非为了与跨国零售商抗衡，而是要优化资产，提高外资收购的起点。由于各地方开始重视商业规划，重视对商业网点的布局，在某些业态上对进入都有了限制，使得一些商业网点成了稀缺资源，因此为国内商业企业跑马圈地然后待价而沽带来可能。
【老百姓到底想从便利店得到什么】
AC尼尔森（全球领先的市场研究公司）今年上半年发布的一份“购物者趋势调查”结果显示：越来越多的中国购物者在购买日用品时由以前的传统业态转而选择现代业态，但当今面临众多选择的中国消费者显然并不仅仅钟情于某一家门店。因此问题在于零售商要给消费者一个充分的理由，才能让消费者在某一个特定的门店购物。其中关于便利店方面，消费者在陈述选择门店的要素时提到5项主要指标，分别是“便利的地点”、“一站式购物”、“新鲜、可以即时食用”、“现代化的高效率的购物过程”、“提供额外的服务”以及“24小时营业”，各项指标的重视程度大体相当(分别有16%-20%的提及率)。另外的调查显示：去便利店的男性比女性多，男性占到70%，年轻人比中老年人多，占到80%，白领比工薪族多，占到70%。便利店不到一百个平方，这种业态的优势到底在哪里？主要是便利。即时消费、24小时服务，同时为消费者的休闲夜生活提供了新的场所。即时消费的食品和药品、书刊、报纸是便利店的拳头产品。在上海生活过的人就知道，上海的便利店，可以说是三步一哨，五步一岗。而上海人熟称的“夫妻老婆店”式杂货铺似的零售业已经边缘化了。不同区域的便利店其优势服务不一样。在上海的陆家嘴便利店，卖得最好的什么？是依云水和200多块一瓶的洋酒！通过便利店，我们能得到什么？人流和价格。便利店的价格一般比超市贵20%！
【便利店凭什么比大型超市商品贵20％？】
便利店的生命力在于：消费者可以在任何想买东西，但是不愿意跑腿花时间到超市购物的时候买到东西；便利店的营业时间长，所出售的商品大多数会在购买后半个小时内就消费了，许多顾客一周光顾便利店三次以上，但是平均每次的购物金额很小，由于货架空间有限，需要很多次的配送商品。便利店以经营食品为主，位置极为便利，营业时间长。其经营的主要部分是牛奶、鸡蛋、面包、三明治、快餐、饮料、报纸、杂志、啤酒、香烟等商品。便利店经营商品以方便商品为主。方便商品是指顾客经常购买或者即刻购买，并几乎不作购买比较和购买努力的商品，这类商品包括烟草、肥皂、报纸等。同时，便利店还要注意一些日用品、冲动型商品和紧急用品的商品备货。日用品主要是消费者经常购买的商品，例如：牙膏。冲动型商品是消费者没有经过计划或者寻找而购买的商品。由于消费者一般不愿意专门去选购，所以这些商品到处都可以购到。口香糖、杂志之所以被放在收款台就是因为顾客可能原来没有想到要购买它们。急用品是当消费者的需求十分紧迫的时候购买的产品，如下雨时候的雨伞，停电后的应急灯等等。
【便利店在速食上还可大做文章】
一条来自海峡对岸的消息值得注意。拥有3500多家门店的统一超商“7－11”便利店，从8月初开始以“最大的连锁汉堡店”为号召，推出低价汉堡，引起轰动，每天可售出近20万个。行业龙头一行动，其它便利店纷纷跟进，“便利汉堡攻势”逼得麦当劳跳脚、肯德基发急，麦当劳从9月底起掷下上亿元新台币，重塑品牌新形象。其实便利店与麦当劳定位不同，汉堡包也不会是便利店的主营业务，两者并不构成正面竞争关系，这条新闻说明餐饮市场确实可让便利店大有作为。统一超商取得7－11在台经营权后，屡有创新。比如提供多元化的餐饮服务，不仅有汉堡，还有桃木鸡腿盒饭、万峦猪脚便当、竹山番薯饭、香鸡排便当、鳗鱼饭……据悉本月将推出三菜一汤攻入晚餐市场；又比如，台湾省有限时分类倒垃圾的规定，环保是环保了，对普通老百姓来说总归有所不便，于是便利店敞开垃圾筒随时恭候。现代城市生活中，便利店日益扮演起全方位保姆的角色，业务创业田地宽。同时，真要创新起来，影响就大了。在整个台湾省每天有20％的人口要到7－11“报到”；在上海，肯德基不过100家门店，而便利店有3000多家。做速食，说不定能做出最大的快餐连锁。
【迪亚对社区便利店的极大杀伤力】
这种杀伤力目前一个阶段将主要集中在北京和上海，随即将波及华北、东北和华东等其他地区。虽然单店覆盖范围小，但是它繁殖速度很快。而且西班牙迪亚国际食品营销有限公司在中国的运作应该是高人手笔。在近两年的潜伏市场调查后，迪亚决定通过合资快速进入中国市场，在上海和北京两个市场的拓展工作几乎同时展开。在上海，迪亚与联华合资成立上海迪亚联华零售有限公司，现已开店近20多家，并获得巨大成功。在北京，迪亚与首联合资成立北京迪亚首联商业零售有限公司，首批两家店10月31日已经在海淀区开业，今年内会以每周开两家店的速度加速开店，计划年内开店15家。据悉，在未来5年内，商务部首批批准迪亚折扣店在京开设店铺数是320家，与上海的340家差不多。另外，对于迪亚折扣店今后在北京新开店的工商执照办理，国家工商局最近已特别授权北京市工商局可以将其作为一个连锁公司的分支机构进行审批，而不再作为独立的合资机构由国家工商局进行单店审批。据悉，迪亚上海店的办照审批也已取得了相应的政策。这将大大加快迪亚的开店速度。北京迪亚5年内，在北京实现开店300多家目标的同时，迪亚北京公司还考虑向华北和东北地区发展。北京迪亚将开在社区，店铺位于首层，营业面积平均350平方米，以经营居民日常消费量最大的食品和日用品为主，自有品牌的商品大约占到30%左右，主要集中在生活类用品上，今后，随着开店数量的增多，自有品牌商品比例将扩大到50%以上。
【圈地之后的便利店更需要精细运营】
上海全城和其他一些城市的局部地区，便利店已经完成了圈地工作，剩下的更为重要的是精细运营。只有精细运营才能挤垮周边的店铺，维持运营。但是，目前精细运营做的普遍都不够好。比如，在上海很多便利店都推出代收水电煤等公用事业费的服务，但是同一家便利店公司，并非其所有网点都提供该项服务，因此很容易造成下面的结果：同一公司的两个便利店开设在两个相邻社区中，因其中一家网点没有该项服务，居民不得不跑到另一个社区的便利店缴纳费用。有的便利店由于“系统坏了”，便中止了缴费服务。还有缺货问题（便利店需要快速的反复的配货），这次买了支牙膏觉得好用，下次再来买时，已经“卖光了”，缺货的店有时很长时间不去补货。还有找零问题：有的便利店服务员不愿意收受顾客的大面额钞票，给他（她）100元，宁愿让顾客“有零钱时再来买”。所谓每天进步1%，就需要一个礼拜从制度上至少解决一个问题。
【要在全国6500个加油站开便利店完全是海龟食洋不化】
中国的加油站在最近几年里，突然变得到处都是。但是如果你以为可以在这些加油站里开便利店，人们就会笑你是海龟食洋不化，因为几乎没有什么人去买你的东西。物美就曾宣布要在中石油所属的全国6500个加油站内开物美便利店。这其实恐怕也多是想做做事件营销，宣传宣传罢了。反正物美到现在也才开了一家样板店。在去年11月份的时候，北京石油公司就在东大桥、和平里、亚运村等14家为市区繁华地段和居民小区的加油站开设了名为实宜捷的便利店，但经营状况并不好，在人均GDP更高的上海，今年8月，上海捷强连锁公司从其与中石化合作开设的30家加油站便利店中全面撤出，而退出的主要原因是因为经营不佳。此后，上海可的便利、联华快客便利等也陆续开设了一些加油站连锁便利店，但整体经营状况都比较困难，大部分处于亏损状态，有的干脆关门大吉。当初肯德基搞汽车穿梭餐厅的时候，我们就觉得很奇怪，认为提出这个创意要么就不是从利润上考虑的，要么创意提出者就不是中国人，自己压根就不了解身边人是怎么过日子的。
【便利店和标准超市的销售受到天气变化影响最大】
在所有连锁零售企业中，我们发现销售受到天气变化影响最大的是便利店和标准超市。下面是日本发生于在2002年10月的一个商业事件：由于天气反常变暖，日本10月份的零售业绩比一年前减少1.9%。日本经济产业省官员在当天公布的资料中说：“由于10月上半月格外暖和，影响西装与外套等冬季成衣销售，10月份百货公司销售业绩下降3.5%；超级市场零售业绩减少0.6%；成衣销售降低3.7%；但食品饮料销售反而上扬1.1%。10月份销售特别强劲的是加工奶制品。”一个微小的天气变化就可能为便利店这种小型业态带来巨大商机。在日本7－11，其门店的系统每天固定五次收集天气动态信息，这样做当然是有价值的。由于午餐、饭团和三明治等食品占据日本7－11每日销售额的一半左右，而这些商品的销售周期短，贩卖情况又和天气息息相关，因此事先掌握天气情况，是预定当日商品数量的关键。7－11系统每天收集气象报告数据5次，供各地的门店参考，以免所订的讲求新鲜度的食物数量积压或者不足。要做到这一点，就要求门店在收集了一段时间的天气销售与商品之间的销售关系之后，在商品自动订货的参数中加入天气因素，该因素可能包括温度、湿度、风力的高低以及紧急的天气变化，例如暴雨、地震、飓风等等，这些影响都将对商品的订货和库存计划产生影响。为了区分每一个大中小类商品对于不同天气变化的敏感程度，因此也就需要将商品订货属性进行划分，例如矿泉水随着温度的上升，订货系数将会上升，而具体上升的比例是根据以往销售的最高峰和最低谷的变化程度来拟定天气影响系数变化的范围。而有些气象变化例如飓风来临，这样的天气恐怕对门店的所有商品都会产生影响，所以这时的订货参数也许是统一将商品的订货系数下调。
【怎么样做便利店，我们还需要学习】
杨立彬是利亚零售(8052，HK)的行政总裁，非常专业的零售业人士，在香港拥有很高的知名度，经常是零售业界的发言人，很多内地媒体是不知道的。他对零售业的很多专业判断，都值得内地的零售企业的一些年轻的的经理人的学习。现在内地的很多正在成长中的经理人，喜欢在媒体上抛头露面，发表见解；但是在专业领域却很蹩脚，这样的暴光率不要也罢，还不如沉下心研讨专业，阅读资讯，这样不至于出现做超市的改做便利店，结果把学习曲线拉得这么长，还自以为资讯足够，让公司股东担负经济利益和社会形象的损失。这里举一个例子，其中涉及到杨立彬对便利店服务的一些理解，就非常超越一般人的理解。上海、广州很多便利店都在不断想法增加复制一些附加服务，但杨立彬认为，其实，便利服务不是消费者选择便利店的主要原因，他们根据做过的很多市场调查发现，消费者对这一方面的需求不是那幺大。事实上，在上海广州这些地方，很多服务的基础条件都有，比如一些收费可以直接到银行操作，网络已经做了很多事，便利店提供这些服务其实不是很有竞争力。虽然日本的7-11便利店的附加服务还是做得很好，但是杨立彬认为，我们与日本不同，在中国，其实服务只能是锦上添花，不能作为主角，没有食品，消费者饿的时候是不能吃服务的，销售九成九要靠商品，这才是盈利的来源。在香港，很多公司要求OK便利店代他们收费，但收一单赚一元，收1000个才1000元，都不够交租的，而且便利店收1000个费用，其它的顾客买东西可能要排队而浪费了时间。效率就是金钱，收银的效率也是钱，许多人买一个面包是不愿意排队的。杨立彬认为，内地一些便利店它们本身就赚得少，再做过多的附加服务，就分散更多精力。象OK便利的面包，通常一个便利店卖100个面包就很厉害了，但OK店一天卖的比普通便利店甚至多10倍。通常的便利店豆浆卖10多杯，但OK店可以上几百杯地卖。所以做少点东西，要做精东西。结果在顾客交易时间上就表现出来了，OK店在香港有个要求，顾客到柜台结帐，要在6秒钟之内完成，如果别人用30秒，OK店已经做到6个顾客了。即便在高峰期，也不多过3个人排队。来便利店的顾客是不喜欢排队的。在广州，OK则他们把这个时间定在不超过59秒。
【对超市和便利店的理解对比】
现在很多进入便利店这一行的商家都把便利店理解为超市的缩小版，这就是市场经验不足的表现。虽然不一定是隔行如隔山，但是差别确实很大。超市的主要顾客是打理家务的，通常他们去超市都是一次性买齐，大批量消费，买完后也不是一次性用掉，而是回家同老人、老公、孩子一起分享；便利店则不同，它的顾客都是下班、放学回家的人，他们购物不是大批量的，而且是买给自己，可能半小时之内就要吃的即食产品，两者的顾客范围完全不同。在经营方面，就说可乐吧，超市卖的是1-2公升的大包装，不用冰冻，而便利店则是一罐罐的散装，夏天的时候一定要冰冻。星博资讯在调研中还发现，夏天的雪糕，可以有高低中档，但是冬天卖的雪糕则一定要高档。2公升的可乐，在便利店很少有人买。去大卖场人们可能是开车，打车，可以上三楼、四楼，但进便利店的人，是要快捷消费，短时间停留，大卖场买一件东西都要20分钟左右，更多时还要排队，一些赶着上班、上学的人是没时间去大卖场买一点点东西的。便利店差不多是进来1分钟买完就走。比如OK便利店在香港有个要求，顾客到柜台结帐，要在6秒钟之内完成。在内地，生活节奏不快，但是每个顾客的交易时间最好不超过59秒。
【毛利率达不到25%的便利店不可能盈利】
我们除了一些对便利店的概念上的认识（比如位置选择、商品选择、消费对象）不足外，便利店在供应链的流程管理方面也缺乏经验。实际上，便利店的配送环节非常关键。便利店每次配送的量比标超、大卖场少，需要的每个品种也少，但同样要求及时。比如大卖场采购一个电池品种，都是一箱一箱的，它的量可能是我们使用3个月的货。便利店要求货品周转更快，往往是供货商先把货品运到中央配送中心，在那里拆箱、打散成一个个小包装后，再配送到各店铺。星博资讯的研究人员在做北京地铁便利店经营调研的时候，就发现，北京冬天气温并不均衡，在遇到一个降温的天气的时候，带巧克力的食品就比较好卖。这就对便利店的管理和配送提出了更高的要求。目前，在一些中心城市的便利店在诸多环节都存在问题，毛利率水平很低，很难有一家高出20%。而便利店的毛利率如果达不到25%是不可能盈利的。目前，就连锁便利店的亏损原因来说，大致上有三个，一是由商品缺货造成的，一些便利店的进货速度慢到7-10天一次，比百货商店还慢。这在一些大超市开的便利店更常见。这些大超市自身现金流要靠便利店来支持。跟着大超市走，当然不符合便利店量小走得快的要求。二是为了占市口而开的店，常常人流量不足。一些便利店是听说某地要建小区了、要改造了，就抢着去开，但开好后要等一年半载，周围才有居民大量入住，这些店占领了阵地但浪费了子弹。三是成本问题。一些便利店用的人手过多，水电费用高企，学概念晚上也开，但是中国城市市民晚上基本都是在家的。一个晚上开下来，费用能达到销售额的2倍，不亏不行。
【目前一级城市的便利店尚处在小资本混战的时代】
目前，在北京、上海之外的其他中心城市，比如南京、南昌等，便利店的投资者都是当地的超市业者，或者是一些对终端依赖严重的快速消费品供应商。但是，这里的风险非常大。因为便利店是一个新兴的业态，我们在对便利店的认识、实操方面，都比较浅，经营的时候更多的是靠管理者个人的一些感觉，缺乏系统的理论和经验。虽然，象7-11、OK等国际品牌他们拥有完整的便利店经验和认识，但是他们对那么多的一级城市，也顾不过来。我们此前已经很详细透视了南昌的便利店的情况。在其他城市，情况类似。在南京，便利店的投资者大多都是大超市。在南京，主城区内连锁便利店达900多家，平均4200人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近，但亏损面应该在7成以上。这些便利店的投资者心照不宣的是：世界品牌比如7-11，将来进入当地市场的时候，他们依靠出售商业网点就可以大赚一笔。但是，这可能是一厢情愿。这些国际品牌也不是省油的灯，决不会在成本很高的情况下以收购形式进入。他们往往对这些城市做过多年的便利店市场调查，会等待最好时机进入的。如果目前的便利店投资者在经营上过于疏漏，长期巨额亏损，在未来几年内必然难以维系，到时挪出市场空间的时候，自己的筹码太少，还不一定是个什么价。
【24小时便利店不安装防盗设施还是会增加成本】
24小时便利店防盗是个难题。由于便利店不同于超市，里面不可能高成本地设立电子防盗系统，所以解决防盗是一个新问题。有便利店店主反映，如果一些人是一群一群地有意进来偷东西，他们挤成一团的话，闭路电视根本看不到他们在做什么。而人在午夜犯困也是生物规律，很难避免。为了防盗，不少便利店现在都在店里加装了摄像小电视，使营业员能在一个地方看到不同角度的情况。为了不让营业员在午夜犯困，不少店主还在店里加装了音响或是电视给营业员解闷，但实际效果却并不明显。另外，晚上看店的营业员多为女性，要真是一群人来偷东西的话，她们就算发现了也只能是报警，自己也抓不了贼。所以，现在的便利店防盗就成了一个很头疼的问题，只能是让营业员平时机灵一点，提高警惕。现在如果店里东西被盗了，公司会把损失直接在营业员的工资里扣，公司最终成本不会增加。这就是一些公司为什么宁愿留着食品被偷的危险也不加钱买防盗设施的根本原因，但是不少便利店营业员认为，就是她们最吃亏了，对经营也难以上心了。而员工的不负责任是公司运营最大的成本。
【全国市场企业的店铺资源在未来缺乏为B2C服务的价值】
很多人可能已经注意到了，一种新兴的B2C物流方式目前正在发达国家悄然流行，即通过连锁便利店为B2C电子商务提供物流配送。在日本，连锁商店成为电子商务必争之地。先是索尼等7家大公司与日本规模最大的连锁商店7－11宣布成立电子商务交易新公司。做法很简单，部分B2C电子商务公司把7－11便利店作为自己的交货地点，消费者在网上轻点鼠标后，就可以就近选择一家7－11便利店取走货物。此后，各个连锁商店纷纷效仿。不少日本业界人士提出，谁能尽早掌握有效销售渠道，谁就能在未来称霸电子商务交易市场。中国无论是连锁经营企业，还是电子商务企业，均缺乏共同合作的经验和案例。不过星博资讯相信，在中国，全国市场企业的店铺资源在未来缺乏为B2C服务的价值。因为在中国的几个主要城市里，组建一个配送网络的成本并不高，劳动力资源后备充足，城市交通情况并不会恶化到不可接受的程度。而且，由于全国市场的差异性，各地便利店店铺资源的集中度，在很长一段时间内，将维持一个较低的水平。这就更增加了为B2C服务的难度。
【7-11便利连锁店引进独家销售商品的经验】
由于自有品牌风险较大，所以便利连锁店可以考虑引进独家销售商品。日本的7-11便利连锁店内一般都设立玩具专区，专区内陈设约30家厂商的产品，竞争激烈的程度可想而知。但万代公司2001年开始在便利店销售神奇宝贝等单价100日元到300日元的玩具，两年内营业额就突破了100亿日元。事实上，是7－113年前向万代提议开发便利店专有商品，之后该公司才成立直属于社长、成员约20人的横向方案组织，全心投入低价商品开发。即使是低价速销玩具，7－11在达到预定销售量后就会停止销售。商品寿命最长两个月，如果销路不佳，两周就会下架，因此制造商得负担很高的库存风险。不过，7－11按照定价销售玩具，不像超市会大幅杀价，而且还能吸引从不上玩具店的女性。最重要的是，只要商品陈列在日本的4万家便利连锁店，所创造的宣传效果远比打广告还好。例如：花王公司去年5月底推出健康绿茶，目标客源是“担心身体脂肪的人”，结果非常畅销，今年3月底前估计销售量会超过1亿瓶，而这种茶在7－11这类便利连锁店以外的地方是买不到的。由于业者纷纷推出便利连锁店独家销售商品，7－11的商品中具有独家性的比例高达一半。7－11对开发独家商品非常执著。例如印有7－11商标的碗装味噌汤，共有猪肉、蘑菇、蛤蜊等6种口味，外包装类似，事实上却是由三家不同厂商生产。以猪肉味噌汤为例，7－11会先决定规格，对猪肉、蔬菜等材料的种类、数量、价格都有详细的要求，决定几家候选厂商后，请它们都提供试吃品，再由公司的加工食品小组试吃多次，最后选定一家。7－11连锁店平均每家的面积只有60平米左右，陈列的商品约3000种，每家都是周二更换商品，此时约有200种新商品问世，并且有同样数量的商品绝迹。让人目不暇接的商品推陈出新中，3000种商品只有不到三成能留在架上超过一年。正因为对上架商品要求严格，7－11才能有惊人的集客力。消费者不只是因为方便才到7－11购物，而是因为那里有自己想买的商品。这就是销售独家商品的好处。
【7-11关店率达到7%】
市场风险永远存在，所以“关店率”谁都回避不了。保持适当的“关店率”，也是商家有活力、善于调整经营的表现。北京超市发便利店前总经理贾冬梅就说过，他们为便利店设定的加盟关店率不超过3%。有资料显示，7-11关店率达到7%。武汉便民超市老大——中百超市公司03年就关店7家，主要原因是这些店铺选址不当、经营不善。而北京市场联华快客在黄涛之后调整也较大。目前各地市政交通建设、商业规划，因此城市客流线路、聚客点都在发生变化，关店求利更是很正常的事情。至于加盟店比例偏高的连锁企业，关店率更高一点才更合理。
【OK便利店目标顾客由家庭主妇转移至上班族及学生】
4月 2日 ，在广州市天河区体育东路财富广场首层，OK便利店在广州乃至国内的第一家旗舰店正式开业。据介绍，该店是自置物业，面积超过120平方米，产权投资及装修费用总投资达1350万元，堪称广州市有史以来最昂贵的便利店。该便利店是香港利亚零售与广州市粮食集团及上海申宏有限公司共同投资的，这是在广州开设的第10家便利店。据利亚华南便利店有限公司董事长杨立彬介绍，与广州市其他品牌的便利店相比，单店投资额最高的OK便利店定位为“新一代便利店”，目标顾客由家庭主妇转移至上班族及学生，以售卖日常生活必需品为基础，同时引进独具创意的新鲜出炉面包和即磨即制的精选热饮，希望通过快捷、整洁、友善的服务形式，吸引更多目标顾客。
【便利店的发展方向应该是大力发展加盟店】
中国连锁经营协会秘书长裴亮在一次讨论中认为，大力发展加盟店是今后便利店发展的方向。便利店在全世界的成功发展其中一条重要的经验是发展加盟店，一般加盟店的比重要占到90%以上。而从上海等地便利店的发展状况来看，大部分公司没有发展加盟店，一小部分公司发展了加盟店，但比重都没有超过35%。便利店公司快速发展采取直接投资的形式，其投资回报要等待大量新店铺逐渐成熟、营业额提升，这也是目前便利店经营状况不尽如人意的原因。另外他认为，便利店市场的亚业态方向不仅仅是强调服务的多样化和差异化，错位经营是关键。目前在上海已经有了苗头，如食品专业型的“城市超市”和药(非处方药)妆专业型的“屈臣氏超市”。虽然它们名为“超市”，但从店铺面积、便于购买等方面来看，更接近“便利店”。而且作为中介协会组织负责人，他表示，他并不同意目前业内一些人士所说的“便利店全线亏损”这一说法。他为此求证过一些企业，确定这种说法并不真实。当然目前的赢利状况确实并不好。
【区域加盟店做大更为容易自立门户】
加盟店是很多超市便利店快速发展的一个途径。不过，如果在某一个特定区域加盟方力量比较强大，则加盟店则更为容易自立门户。由于他们基本掌握了企业的Know How，所以很容易形成自己的直接竞争。当年沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿就是从美国本•富兰克林连锁集团的一个加盟店做起来的。日前据人本超市总经理林朱金称，温州人本和联华已达成协议，解除近8年的紧密合作关系。人本将统一招牌和形象，自有商品中也不再会有联华的字号，而将统一使用人本的字号。人本、联华的合作始于1997年。人本超市有限公司成立于1997年6月28日。当初人本集团进入零售业时，借助“联华”品牌进入零售业，人本现已成功发展了大卖场、标准店及便利店三种业态，共80多家店面及卖场。人本当初是以特许加盟的方式建立与联华的合作的。1997年首批成立的6家超市，品牌统一是“联华”，卖的基本上是联华的产品，联华的收益是产品的反点。最初的6家联华超市之后，人本再开出的超市用的都是人本这个品牌。随着进货渠道的拓宽，人本和联华的合作方式也改变为，人本向联华缴一定的品牌管理费用。据称，人本超市将放手发展便利店业态，目前已有40多家。他们将大力推进自己的人本品牌的加盟店。由于联华早已入主浙江第一大超市“家友”，而温州也有家友超市。因此联华在温州不得不面临人本的直接竞争。
【便利店小型超市化最后必为大卖场所败】
便利店小型超市化在某些中西部城市是很明显的。在一定的阶段有其存在的合理性，但是随着人均收入的提升和大卖场的进驻，这些小型超市，除了在城市商圈的某些特定角落里还可以依据自己的某些优势而存在外，一般而言最后是要被大卖场和综超所败。比如在太原，有一家叫太原唐久有限公司的便利店企业，目前有直营店80家，加盟店70家。当时公司的发展方向并不是小型便利店，而是定位在面积为500～1000平方米的中型超级市场，并且已经在太原市开了好几家。但是该公司负责人在上海考察学习时发现，上海有不少面积只有50～100平方米的小型便利店生意很好，他们就尝试着在太原也开了一家，没想到效果非常好。这种便利店投资只有中型超市的十分之一，而销售额却是中型超市的五分之一。也就是说，同样的投入，便利店的收益是中型超市的两倍。试点成功后，“唐久”马上调整思路，放弃中型超市，转而发展小型便利店。所以目前在太原市区有便利店500多家，分别属于10多家公司。以太原市市区人口200万出头计算，平均约4000人就拥有一家便利店。而南京平均4200人拥有一家便利店，上海平均3800人拥有一家便利店，尚且都出现了大规模的亏损，太原的人均GDP远不如南京和上海，为什么这些便利店还能存在？实际上，这种市场需求是建立在消费者对超市业态的新鲜认可，以及没有大型超市竞争的基础上的。但是最近两年，各地大型超市展开迅速，美特好、山姆士、沃尔玛纷纷铺开或进驻，这些“便利店”的劣势很快显示出来。首先这几年商铺拉升了城市商用房的租金提高了小型超市运作成本，在价格方面小型超市与大卖场相比丧失了竞争力，而城市发展阶段不到4000美元的时候，便利店的真正需求提升不上来。香港有一家多年经营便利店业务的上市公司叫利亚零售，深深掌握其便利事业的Know How的杨立彬到广州后，立刻把旗下OK便利店的目标顾客由家庭主妇转移至上班族及学生。实际上，上海联华快客在太原的20多家直营店就是因为缺乏市场基础在04年2月份陷入困境，导致在太原市场的大败退。太原当地连锁业的老大——美特好以“早早便利”品牌进入，提供特色快餐，使得变成高级早餐食品店，这种思路就是看到了市场趋势，果断摒弃了目前还没有受到太大威胁的小型超市化的便利店模式，为将来沃尔玛等大卖场展开后的更激烈竞争做准备。
【连锁便利店提供电子商务服务模式不符合国情】
上海美亚21世纪便利，最近因为内部采购部门的调整出现货源上的短缺。同时，美亚21世纪便利称，计划将不再走一般的规模扩张之路，而是要联网美
2004年上半年关于便利店的资料汇总